彭劍鋒：“水”哲學與時代思維下的海爾管理變革模式
時間：2015-10-12 10:36 來源：博源集團“水”哲學與時代思維下的海爾管理變革模式
——建構組織與人的價值創造新生態
水在中國傳統文化里有著符號般的文化形象，且對中國人影響至深。道家說：“上善若水，水善利萬物而不爭”。《論語》云：“知者樂水，仁者樂山”。
水潤澤萬物，生生不息，卻又流逝無痕，無物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不舍晝夜。”與老子同時代的古希臘哲學家赫拉克利特的代表性哲言是：“人不能兩次踏進同一條河流”。中外先賢哲人對水的哲學思考居然不謀而合，他們都是借水、河流的意象表達一種“恒變”的思想：在永恒時空里，世間唯一不變的只有變化。
水的文化意象、先賢哲人的思想深深地影響了中國企業家張瑞敏以及民族品牌海爾企業。在海爾集團總部的大樓前，一片香樟林托起一個巨大的不銹鋼“水滴”造型，名為“上善若水”。走進董事局大樓，一片長9.5米的花梨木雕刻的河流橫亙在眼前，名為“靜水流石”，雕塑上方就寫著那句哲言，“人不能兩次踏進同一條河流”。觀之令人震撼，繼而沉思。
海爾內部對水滴和河流雕塑有專門的解讀：“海爾的存在意義猶如水，默默奉獻，為用戶創造最大價值體驗，承擔起社會責任。如何實現？就是“人不能兩次踏進同一條河流”，惟有持續創新，企業才能夠生存、發展，基業長青，猶如四季常綠的香樟樹。”
“時代是一條川流不息的河流”，張瑞敏曾以此為題發表對互聯網時代的思考。他說，互聯網時代的發展就像奔流不息的大河，下一秒鐘與上一秒鐘早已天翻地覆。沒有成功的企業，只有時代的企業。
“靜水流石”，時代如水，不舍晝夜，永恒奔流，是哲學意義上的“靜”，而多么大、多么“成功”的企業都可能會如河底之石，看似堅固巨大，卻會在流水中浮沉甚至是消失在時代長河中，了無痕跡。
如何才能做一個不被時代淘汰的企業？如何在存在的這“一瞬”像水利萬物般創造出最大的存在價值？這是企業經營永恒的哲學命題，沒有永遠適用的標準答案，只有無盡地實踐探索。
我們常常說，管理永遠是一門實踐的藝術，是一盤永遠下不完的棋，就是因為沒有一種商業模式、一種管理方法可以在任何時代都管用、都能依賴的。管理創新永遠需要跟上時代變革的步伐。
既然永恒的只有變化，就像川流不息的河流那樣。那么，就以變應變，以自我變革、持續創新去適應變化、主動掌握變化、跑到變化的前面去；變則通，通則達，通達則可海納百川、生生不息。
在我看來，這正是海爾的生存智慧，是支撐海爾所有變革舉措的哲學思想。“人單合一雙贏”、“人人都可以是CEO”、“推倒長城，修路建網”、“去中心化”，變科層制為企業平臺化，構建動態價值創造網，等等，都是海爾在對互聯網時代特征的把握下，結合海爾自身特點進行的自我否定、自我超越的變革探索。
任何一種變革都是對既有秩序的破壞，在一家已經有30余年生存發展史，已經形成了很多慣性的傳統企業來說，自我變革如果不找準一個最關鍵的、最強有力的、能牽一發而動全身的突破點，不是會因重重阻力而無疾而終，就是只能小敲小打難能氣候。
那么，海爾所有自我變革實踐中，最核心、最強有力的突破點究竟是什么？
我認為，是人。是對組織中的人的意義的重新定位，是從組織人到自主人的一場顛覆；是圍繞人力資本價值進行的管理創新變革，是人的一場革命。
觀察海爾這幾年的所有管理創新，其實質都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義、人和組織的新型關系，如何真正尊重人性，承認個體本身具有的獨立的價值，激活人的價值創造潛能。
“人是目的，而不是工具，人自身的存在與發展，就是人的最高目的”。海爾這個關于人的哲學理念，就像是圍棋中一棋定乾坤的那著“妙手”。一著妙手，全盤皆活。
基于尊重人性、解放人性、激活人創造價值內驅力的核心理念，海爾徹底改變了工業文明時期產生的組織與人的關系，即雇傭與被雇傭、股東與勞動力的關系，重新建構了組織與人的關系，重新確立了人在組織中的地位和價值。人不再是依附于組織，組織變成為人服務；組織與人是一個利益共同體，是動態合伙人，是以共創共贏為準則的價值創造新生態。
先賢墨子說，“賴其力者生，不賴其力者不生”。海爾提出“以價值創造者為尊”、“人人都可以是CEO”，即鼓勵人在組織中自我實現，依靠自己的力量、智識及努力奮斗獲得生存發展的權力，自己成為自己的主宰，自己驅動自己不斷實現更大價值。
這是對人力資源管理思維的極大創新，顛覆了工業文明時期組織對于人的物化。人不應該成為被管制、被驅動的“組織人”，而是應該，也完全可以實現自我管理、自我驅動的“自主人”。而且，所有的價值創造者也都不應該被企業邊界、地域邊界等“邊界”所束縛，它應該是無界的、以價值創造力迸發為主旨而自由流動的。
企業有可能衰亡，但以價值創造為運行準則的生態系統卻不會滅絕。就像水一樣：水化為氣，氣升為云，云結為雨，雨潤萬物，不生不滅，生生不息。
融合了中西方對于“恒變”的哲學思考，張瑞敏對于時代有著非同一般的敏銳感知和深刻洞察力，更難能可貴地是，他沒有止于思考，而是以企業家的實干精神，勇于在實踐中去探索、求證。
張瑞敏是最早提出“沒有成功企業，只有時代企業”這一說法的企業家。他在2014年的一次演講中，這樣概括互聯網時代的三個關鍵詞：一是“零距離”，“互聯網消除了距離”，個性化定制的價值日益凸顯，大規模制造的“零區別”已經行不通。二是“分布式”，資源不再是集中在某一處，而是全球資源都可以為我所用。企業需要的不是內部平衡，而是要全球平衡。三是“去中心化”，每個人都可以是中心。科層制已經失效，需要“去領導”、“扁平化”。
在時代思維引領下，海爾探索了一套具有中國原創性的人力資源管理模式。我們將其中的關鍵點概括為：“自我驅動，動態合伙，共創共贏，價值無界”。
我們認為，海爾的管理創新模式是以東方哲學思想為底蘊、消化吸收了近現代西方管理思想精髓，在對全球互聯網的特征和趨勢判斷基礎上，對傳統企業管理模式顛覆性的創新與改造。海爾模式是中國管理的原創性創新，是互聯網時代的管理創新在傳統企業的最優實踐。
海爾模式既是本土化的，也是世界性的。因為在以互聯網作為介質的新通訊方式出現之后，全球經濟的運行形態發生了對人類來說最陌生的顛覆式改變。在全球性共享經濟、全球基于互聯網和物聯網而產生知識大互聯的背景下，中西方企業從未有過的在同一時期面臨著同一個問題：管理如何跟上技術和時代的發展？由此，海爾基于互聯網時代的管理探索引起了西方經濟和管理學研究者的高度關注。全球著名的經濟趨勢思想家杰里米?里夫金把海爾人單合一模式作為新的共享經濟的先鋒；被譽為“管理思想界的奧斯卡”的全球商業思想家大獎Thinkers50今年將“最佳理念實踐獎”頒給了張瑞敏。此前，張瑞敏還多次獲得過類似的來自西方國家的獎項。
在張瑞敏之前，中國企業的管理思想和實踐從來沒有引起西方如此慎重和長時間的關注。如果海爾模式成功了，將不僅是海爾的成功，而是中國管理實踐和思想的成功，是互聯網時代全球性的管理創新成功。
筆者作為一位研究管理學的中國學者，既欣喜和驕傲中國企業有海爾這樣具有開創性、全球性的管理創新實踐案例，又必須嚴肅審慎地看待它——目前為止，海爾基于互聯網的管理變革對企業經營的實際推動作用還沒有完全顯露出來，還處于支付改革成本的階段；海爾創新模式還有待在堅定不移的執行中形成真正的管理能力和企業資源。
“伊人”在水一方，道阻且長，道阻且躋；溯洄從之，溯游從之。海爾管理變革最終能不能成功，還是要回歸到人，還是取決于每個人的觀念、態度、能力和行為的轉變。這是一場管理創新探索，這更是一場人的觀念革命。
