楊杜：華為的活法與死法
時間：2015-10-20 09:53 來源：博源集團
企業成長有邏輯
數十年致力于研究企業成長
很高興，能夠在華夏基石十月管理高峰論壇上向大家分享我這一年的想法。
首先，人的一生總伴隨著許多不同層面的追求。作為管理學學者，我第一個追求就是政治的追求，想成為一個領導的追求；第二個追求，是學術的追求——寫一堆“被別人剽竊的文章”；第三個追求，經濟的追求，也就是想成為一個“印到錢上的人”，但這個追求太難了。我的最后一個追求是什么？講課的時間是隨著學術地位的上升而減短的，坐在這里，一句話不講，這個就是我的追求——學術地位的追求。但是，沒有辦法，這些追求都很難達到，我們還得平凡地活著。
關于企業的成長，我寫了很多的書，剛剛開始是《企業成長論》，后來是《知識成長論》，在這期間做了很多企業成長的案例分析。今年出了《企業成長邏輯》一書，企業背后一些本質、規律，包括數據，這本書主要是講這些，華夏基石《洞察》已經刊登了這本書的后記。
這么多年一直以來研究活生生的企業，接下來我就給大家講一講世界級企業的戰略成長。
成長的邏輯：格局、布局、結局
企業成長的背后是一些本質或規律可循。包括數據的東西。我研究的內容是幫助企業清晰的識別自己，然后給自己找到方向。我認為，大公司的成長過程當中要有全局觀，全局決定格局，格局決定布局，而布局決定了結局。這就不是一個小企業創業的時候可以隨便走的這種思路了。我們希望企業做到新常態、成熟期的時候，看待企業發展有全局、格局和布局。這是一種觀念，也是一種視野，還是一種洞見。比如換一個不同的視角，就會發現地球也是不一樣的。
格局：從“波特五力模型”到“楊杜七力分析”
關于“格局”其實已經講了很多，比如戰略理論中的波特五力模型就是其中之一。但是我看了很多中國的企業以及國外的企業，發現波特的五力模型比較狹義，廣義一點來說，應該加上另外兩個力：與誰合作、整個社會或政府的運作規則。就此，我提出了“七力模型”。
布局：競爭、斗爭與戰爭
中國人不但喜歡戰略問題，也喜歡戰術、斗爭，喜歡以人為本的這種思路。在布局的過程當中我認為有三個爭：競爭、斗爭、戰爭。所以，在企業的不同階段，比如政治型、商業型，或者是其他什么型的時候，需要企業來思考這“三個爭”的手段分別怎樣運用的問題。
克勞塞維茨在戰爭論這的看法，打垮敵人包括三個要素：一是消滅敵人的軍隊；二是占領敵人的國土；三是征服消滅敵人的意志。在商場中：“消滅”對手的干部員工、經銷商等；占領對手的市場；擊跨對手的斗志。所以，競爭、斗爭和戰爭又分別對應不同的方法論——實力論、計謀論和戰略論。
結局：三種可能
而對于結局來說也有三種：辛苦了一輩子卻什么也沒干成，這就是不變的結局；或是將企業做的非常好，讓企業變得更大、更多、更強、更久和更好；抑或企業做失敗了，讓企業變得更小、更弱、更少、更短和更壞。圍繞這個層面來講，做企業實際上是在干什么呢？就是在原有的格局基礎上，通過一種怎樣的布局，最后達到比較好的結局。對此，我們應該有一些邏輯性、框架性的思考。
總的來說，在我們前方都有一個同樣的目標，那就是世界級企業。圍繞著世界級企業的目標來說，要找到一條別人走過的路，卻能夠使我們走向成功，這就是我們的布局不能亂來一個基本表現。
世界級企業的認知
什么樣的企業算的上世界級企業
那么，怎樣定義世界級呢？第一，非常有錢。業務規模和營業收入處于全球前列；第二，全球有名。具有全球化的品牌形象；第三，有時代性貢獻。對行業技術或商業模式的變革創新有突出貢獻；第四，有自己獨特的模式。擁有自己獨特的發展戰略或商業運營模式；第五，有自己卓越的組織。公司干部員工具有有效的核心價值觀和職業素質。
圍繞這個來講，誰是世界級？首先，企業必須要大，沒有一定的錢和規模肯定不叫世界級，從世界500強企業來看，世界級企業至少要有“大”這一個指標；其次，世界級企業一定要有一個范圍的問題，那就是全球性，從地方性到國家性、國際性，再往后就是全球性企業。所以，我們要有在全球的視野上來調整自己的資源，勾畫自己的戰略的這種思路。
華為的成長戰略與觀念
下面，讓我們來看看華為是怎么樣一步一步走過來的？
在剛開始的時候，也就是華為戰略發展的第一個階段，是“在農村里面種莊稼、打糧食”，把市場先搞定再說；第二個階段，是“鑿石頭、修教堂，建自己的生產基地”，設立了《華為基本法》，并找了一批干部來公司；第三個階段，“鋪鐵路、扳道岔”，建立了管理的流程、體系；第四個階段，“深淘灘、低作堰”，在一個產業鏈、生態鏈上構建自己的共創價值、共享價值。
在華為發展的這個過程中，基本的理念是什么呢？首先，就是做企業必須要賺錢；其次，是我們要考慮如何有效率地賺錢；再次，得知道該不該賺錢，也就是說這個錢是不是屬于你的；最后，賺錢與基本利潤率沒什么關系，重要的是這個企業自身的價值。這樣我們就是知道了應該如何做企業。
一個企業的成長在剛開始的時候可能都是個農民，等到進城了、成農民工了，就給別人蓋房子，然后就成了鐵道工，再后來就是工程師。而開展科學管理、設計某種體系、在全球展開戰略的這些思路，就意味著身份的轉換。
華為從2006年開始，國外銷售收入就超過了國內，也就是它的國外市場的銷售收入已占到了企業的50%以上，這是經過十多年奮斗出來的。后來這幾年一路走來，這個比例一直維持在60%到70%這樣一個比例，這樣，華為（中國）就有了全球企業的概念。
國際化了的企業
那么，國際化企業是一種什么企業？從表面現象看，有六個方面：第一，是“世界地圖”的戰略規劃格局；第二，視野。一定是國際化的視野；第三，語言。企業的官方語言、文件是雙語，公司刊物也是雙語或多語；第四，貨幣。也就是企業的大多數財務數據和指標是美元作為計量單位，而不僅是人民幣；第五，時間。成為全球化企業時，企業可能是24小時運轉，其資金、人員、信息周轉可能是不停息的；第六，員工。即員工是多國籍的、多膚色的。
格力董明珠認為的國際化
對于國際化企業，還有一種更虛層面的說法，也就是格力的董明珠所認為的國際化：第一，你是輸出了中國企業的文化和價；第二，你讓外國人用上了好的產品；第三，你甚至改變了地球人的生活方式。這個是從另外一個角度來講的。總之，國際化的企業人肯定是變了，語言肯定是變了，干的事情變了，生活方式也變了。
但是，在海外、國際化、世界級層面做事，面對的是完全不同的一種場景、完全不同的一種市場，甚至你必須面對不成熟的、政策不穩定的市場。
中國企業的國際化度
接下來，我們看一下中國的企業中有哪些企業做的國際化程度比較高了。有兩個指標，一個是中國企業聯合會的指標，另一個是中國企業家雜志出的指標。這兩個指標評出來的企業很是不一樣。中企聯的指標評出來的企業：收購了沃爾沃的企業——吉利排到了第一，大連國際、中化等這些公司。然而中國企業家雜志卻把聯想、華為等排到了前面。因此，不同的指標是會產生不同的國際化度的。但是我們也不能單純按指標去思考，還要思考企業真正干出了什么事情，也就是從經濟、產品、技術、模式、理論的層面來說。一個企業到世界級的時候，不僅僅是一個經濟實體，還有技術方面的創新，同樣也包括了理論上的東西。
但是，世界級企業日子并不是那么好過的。我們看一下2013年世界500強企業的凈利潤，前十里面有一大堆企業，像過去差點倒了的房利美、房地美又活過來了。還有些企業有的時候做的非常大，但是利潤相當差的，也就是虧損前十都虧的一塌糊涂，像中國的中遠和鐵路物資等。做大企業非常不容易，管理起來也非常難。沒有很好的體系控制，企業做大了反而是找死。
六種類型的世界級企業
我們看到這些世界級企業的時候就發現他們是分類的，我將他們分為了6類：失敗的、重生的、成熟的、常青的、風口浪尖的、未來的。
失敗的。對于一些大家耳熟能詳的企業——諾基亞、雷曼、柯達這些公司，以前都是相當的厲害。但是，由于種種原因，造成了企業的倒閉、失敗。比如像諾基亞的領導說，我們什么都沒有做錯可我們就是失敗了。這就會產生一個連企業自己都不知道為什么的問題。所以，到底怎么去思考這些方面，是需要企業家和學者好好總結的，因為說不定哪個地方會殺出來個程咬金把路給堵死了。
重生的。相對的，有一些企業可以死而復生、鳳凰涅槃。比如通用汽車公司、房地美、房利美，就是政府不讓它死。當你成為社會生態的一環，一旦你這環斷了，其他環都會出問題的時候，這樣的地位就是比較穩固的了。所以，要做到“不是自己要活，而是別人不讓你死”。當做到一個連別人都想讓你活的企業，就實現了企業之間的共生、共贏。
成熟的。那么成熟的世界級企業呢？微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪。微軟的操作系統統一了天下，現在就只剩下賣專利了。像沃爾瑪的許多創新都已經成了行業標準，掀起了零售業乃至整個商業的持續革命。有些企業可能會持續許多年，也有一些可能會走下坡路。
長青的。就是指幾十年甚至上百年的世界級地位都極其穩固，企業品牌非常好，并不斷地、持續地進行創新與變革的企業。這樣的企業是最值得我們研究的。但是，這樣的公司往往是一些讓人進去了之后覺得一點勁也沒有，沒有什么問題發生，也沒有什么故事好講的公司。大概這也是剛剛黃老師所講的悖論，常青的公司已經變成了一個讓人看著不優秀，但總是活著的公司。這些企業有：寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、埃克森美孚石油、豐田企業、美國銀行、摩根大通等。
風口上的。例如蘋果、臉譜、三星、谷歌、阿里巴巴、華為等，我認為這些公司確實都是在風口上。他們經營不容易，企業不穩固，也不知道自己未來是會怎么樣。
未來的。當然，我們還是要看未來的，比如騰訊、百度在未來還能夠做的更好，當然如今的市值已經相當不錯了。這就是世界級企業的六種類型。
世界級企業的成長戰略（以華為為例）
企業如何走向世界級呢？我認為要成為世界級企業要從5個力量來推動它：第一，想不想。也就是需要有企業家精神、奮斗的勁頭，有欲望；第二，能不能。有沒有資源，以及資源能不能支撐企業；第三，會不會。也就是你有沒有招數，方法，能不能走對路子；第四，該不該。有時候走的路你想成、你敢成，但有可能最后不該你成；第五，敢不敢。就是膽魄，因為有太多的風險、困難在等著你。
華為沒有成功，華為只是在成長
如今的華為已經做的很大了，員工約16萬，進入世界500強285位，營業收入395億美元，凈利潤34.7億美元，進入140個國家市場，市場占有率16%，海外營收占65%，成為了讓外國企業比較害怕的一家公司。
世界級企業，就是在同行業中伸出一只手來就可以數的到，是與有可比性的公司相比較時排在前列，至少要是前五名。另一方面，沒有業績也不能稱得上是世界級。企業一定要非常的有錢，也就是有規模。再者，增長率也是企業走向世界級的參考要素，也就是企業未來的發展還會不會有空間。
華為的“八做”
然而，企業如何才能夠真正走向世界級？我們把華為的“八做”和前面的八卦圖、雷達圖相聯系，做一個系統的思考。華為提出“聚焦戰略，簡化管理”（華為公司2014年六項管理重點），我們可以做一個了解。
做大——鼓勵有效增長。2014年要平衡短期經營績效提升和長期有效增長，將更多精力和資源投向未來，在聚焦的戰略領域、核心技術和戰略客戶、戰略市場格局上敢于進行戰略投入。
做強——有限資源集中投入。在產品與技術領域圍繞SoftCOM網架結構進行投資，繼續強化面向客戶界面的投入，建成戰略預備隊（包括交付項目經歷和項目CFO、銷售項目經理和解決方案重裝旅）。
做快——推進組織變革，加大一線授權。2014年，公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、有權；讓最清楚戰場形勢的主管指揮作戰，從而提高整個組織對機會、挑戰的響應速度。
做快——圍繞“五個一”（PO前處理1天、從訂單到發貨準備1周、所有產品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月）目標，打通相關流程和IT系統。
做局——提升全球化水平。華為正面臨各種貿易保護和網絡安全等方面的挑戰和風險。2014年，華為將繼續推進全球化建設；整合全球資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優先化海外子公司運營管理機制，保證合規運營。
做人——激勵全球優秀員工與公司共同長期奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。在外部環境暫時難以改變的情況下，我們將更多地致力于工作環境的改善，讓員工盡可能呼吸到新鮮的空氣、引用高品質的水。進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到全球更多華為優秀員工。
華為在2014年的六項管理要點中提出來的理論，基本的核心思想是圍繞“七做”在走，而不是“八做”。第一是“做大”，規模經濟永遠在起作用；第二是“做強”，有效率的增長。當然，在過程當中還講到“做長久”一說。此外，我發現第三、第四條，都是講到“做快”，以速度搶機會，抓住點子、攻下山頭，山下所有的資源就都是你的，這樣一種基本戰略對于我們中國企業來講都是必要的。所以，這兩點都是在講“做快”的問題。后面講的是“做局”即在全球如何布局，戰爭、斗爭、競爭到底如何去做。最后，就是“做人”的問題，怎么才能考慮到社會責任、員工的持續奮斗等等。這里講的“八做”中只有“七做”，還有一做就是“做新”。
華為的“八不”
此外，華為還有“八不”，也就是不要做什么的問題。
第一，不做無價值的創新。不強出頭，不做冒險者，只做有價值的創新。這涉及到自己怎么控制創新的節奏、投入產出比以及創新所產生的價值。所以，這一點是華為經常所講的：領先一步是先進，領先兩步是先驅，領先三步是先烈。也就是說創新必須考慮到節奏問題，要記住這是企業的創新，而不是研究院的創新。柯達公司是一個例子，現在柯達只剩下賣技術的人，這就是過度創新導致的后果。
第二，不進入信息服務業。這也是《華為基本法》中提到的。這個里面有兩層含義，一方面是讓企業的內部機制永遠處于激活創造，另一方面不和下游客戶搶生意，也就是價值鏈和生態鏈運作的問題。就是不與客戶爭利益。
第三，不做市場規則的破壞者。市場總有游戲規則，對于后進入者來說，之前的規則是多年形成的，建立了一種比較和諧的局面，不打價格戰，不擾亂市場，企業不能夠隨意破壞這種均衡游戲規則，以免帶來群起而攻之的后果。這個就是我們要用理性、妥協來做的事情。要將企業國際化，也就是要共生、共享，實際上也是這個道理——不去做市場規則的破壞者，就是研究如何生存。作為一家中國的公司不可能像國外一些企業一樣，擁有良好的品牌口碑、人才團隊等基礎。如果我們的團隊還弱小，還不足以和強大對手抗衡，我們就需要韜光養晦，寧愿放棄一些市場，一些利益，也要與他人合作，成為伙伴。
華為的弱者生存法則：“物美價廉”。只能夠用弱者的生存法則攻擊強者，同時也要給強者留點東西，一般企業可能會選擇價格戰或低價的路線。但華為就做到了既保證不打價格戰，在降低價格的情況下，還有利潤可賺。這是由于華為有這種機制：我不是以打敗競爭對手來定價的，而是以滿足客戶需求來定價格；需求高價格就高一點，需求低價格就低一點。在結盟這一點上就是不一樣了，比如說，海外一個大的通訊運營商他們很厲害，你拿過去低價，他只是拿你當跟別的供應商叫價的武器而已，不會跟你簽合同。因此，想要簽合同的突破點在于小運營商，因為他們和你的價值觀、市場地位是一致的，希望通過你帶給他們的低價降低成本、滿足客戶需求，同大的電信運營商去競爭。這樣才能夠形成市場的突破口。應做到這樣，而不是光用價格戰就可以了。但是，就這一點來講，實際上還有很多的條件，這個產品本身不能說打一槍換一個地方，賣出去了就不管了。而應該有一個長期的思路、做法，對方才可能買你的東西。對方有通訊設備的投資性、長期性，不斷的擴容，不斷的升級，這就不能以打價格戰的方式，也不能走機會主義方式。
華為為什么能夠做到低價格？這一點我覺得華為想明白了——低價格一定來自于低成本。沒有低成本，利潤就沒有了，要保持一定的利潤必須保持低成本。低成本看似誰都能夠做到：把工廠搬到中國來，勞動力成本就降低了。然而，誰都能做的事情不能形成壁壘，因此華為用的是知識低成本，不是勞動力的低成本，也就是說利用了“有才的人做事效率高”所產生的優勢。由于勞動力低成本別人也容易辦到，易形成競爭，沒多久就能把你攻掉。所以，當低成本形成武器，別人也可以把研發部門也搬到中國來，不過這一點還真搬不過來，因為涉及到技術、研發等很多的問題。就好比，蘋果最新的手機和中國簽了一個協議——必須把信息存儲放在中國才可以賣，這個就和技術背后的信息都可以聯系了，老外做不到，就自然形成了壁壘。知識分子、有才的人憑什么便宜給你打工呢？俗話說：“好貨不便宜，便宜沒有好貨”。華為采取知本方式——員工持股，知識成本的延期支付，我現在不給你，將來給你的更多。這就是知本論的問題，不是資本論的問題了。
華為不反壟斷。和微軟、思科的CEO聊天，他們都說害怕華為站起來，舉起旗幟反壟斷。但是華為不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們在前面賣高價，我只要低一點，也能賺大把錢。我知識成本低，我照樣賺。這樣才能夠不斷的投資研發。
第四，不做科學家。實際上剛才講到的不做無價值創新就是在說這個事情。所以華為講，“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為”。華為需要的是能夠把事情做完，而不是如同自己是一個學者、科學家一般，要以客戶為中心研發東西，滾動往前發展。所以，在華為不能有技術情節，不能像哥德巴赫猜想一樣，整天在猜想破解一些東西。這里邊的思路不是高低的問題，而是企業本質的問題——要對產品的市場成功（商業成功）負責。
第五，不做農民。任何事情自己做，就是農民年 ！不能開放合作，那就是一定會死掉；開放資源、互相溝通，才能夠活下來。
第六，不做圣人。華為不把自己弄成道德楷模，企業就是企業，有自己的使命，核心責任是盡量擴大公司資產價值，不賺錢企業就無法生存。所以，一個人圍繞自己的使命，自己的職業去考慮問題才能夠做到這一點，就是在社會上做什么事情。
第七，不介入政治和私交政府官員。這個是為了安全。你來的是一家公司，你的使命就是賺錢，你是來服務客戶的。政治上的事情，不能介入但也不能不關心，華為制定的許多高層干部的守則就是在做這個事情。
附：華為干部行為守則：1、公司高層不在任何政府組織或非政府組織內兼職，不參政議政；2、公司高層和干部不參加任何論壇或類似活動；3、公司高層在任何對外場合和對內（下屬參與）場合不討論、議論相關敏感政治話題；4、在社區內，公司高層未經批準不擅自約見政府官員。若因業務關系原因遇到政府官員，不允許發表個人政見，只能禮節性問候；5、在與客戶、供應商、競爭對手的交流中不談論政治話題和公司商業秘密及未公布的數據；6、公司管理層和相關部門在業務工作中與銀行、工商、稅務、海關等機構來往，交流內容只限于具體業務，公司的介紹以統一的版本為準，做到有禮有節，把握分寸，保持適合的距離。
第八，不迷信（吳春波教授的觀點）。我覺得這一點認同華為的觀點。許多企業中整天都在講老板退休了怎么辦？老板不干了怎么辦？甚至是關心一個不該關心的事情。一個企業、一個人都是有壽命的，這些都是周期性的。我們擔心的事情從管理的角度并沒有什么意思。有很多的企業一天一天的去拜大師，去看風水，一天琢磨這個事情就是雜念太多，他覺得自己的企業百年、千年、萬年都能存活下去，實際上是幾乎不可能的。所以，我們到底怎樣去考慮這個問題？應該有我們自己的方法。
華為的“五法”
最后，講一下華為的五法：第一，戰法；第二，掙法；第三，管法；第四，活法；第五，死法。
華為戰法（八大戰略）。其實有很多，在這里我只是列了華為8大戰略：聚焦戰略、機會窗戰略、人才壟斷戰略、紅藍軍戰略、知識產權戰略、標準戰略，國際化戰略、競合戰略。華為的戰略大家都已經很熟悉了，但戰法卻有不同的點。
華為掙法。華為的掙法是什么？可能是一個由功利人格向自由人格不斷升華的過程。“三流的人才掙工資，二流人才掙獎金，一流人才掙股權，超一流人才掙自由。”我覺得這一點是華為讓自己不斷的變為自由王國的機制的建設的出發點，包括利出一孔。華為堅持不上市也是如此。為什么要上市呢？這個思路比較有意思。上市，就是換一種東西出來。首先，以權力為代價換錢不值；其次，以安全為代價換錢，肯定也是不值；再次，以健康為代價換錢更不值；最后，以快樂為代價換錢不值得。倒不如想一些心態好的招來管理。華為講的不上市是講什么呢？實際上講的還是有一點苦的東西。我盡量讓這幫人跟我合作，我們不能讓企業的中高層管理者成為富人。你們可以成為負債人、有資產的人，就是不能夠成為一堆有錢人。因為錢多了，人一般都是不干活了。所以任正非要求“持續艱苦奮斗”。
華為管法。華為的管法就是從他律人格到自律人格。“三流管理人管下級，二流管理人管同級，一流管理人管上級，超一流管理人管自己。”最近幾年的時間我一直在研究商業倫理或者企業家的自律問題，思考我怎樣才能夠不等別人倒，不踩別人腳，不掙不該掙的錢，不說不該說的話。這種從“不”開始的思考，也就是華為講的“八不”的意思。所以，在《華為基本法》之后，過了大約七八年時間，華為訂立了《華為的商業行為準則》，就是關于“不做什么”的。這點和追求世界級是反過來的，就是對自己的人要進行限制、約束。這個里面的基本準則、行為指南、責任和處罰等等，都是用來約束行為的。
附：華為管理進步三步曲：先僵化、后優化、再固化，是華為公司行之有效的管理進步的基本方針之一。這是規律，不可以隨便創新，這也是華為在這個方面提出的很有價值的管理理論。
附：華為組織結構變革
從這張圖中，比較以下三家公司：從簡單型到簡單職能型、簡單直線型，再到事業部、戰略事業群，這條是海爾的路；華為走的是就是跨國職能；聯想則是用控股公司的方式來做事情。所以，各家公司走的路是不一樣的。我覺得聯想應該偏向于資本邏輯；而海爾偏向于勞動的邏輯；華為是偏向于知識邏輯。但最后大家是會殊途同歸，那就要看誰能走的通，最后成為全球公司。
華為活法。生于憂患，“華為最基本的使命就是活下去。”每天都在想著最后24小時怎么辦，正所謂生于憂患死與安樂，這樣就能激勵自己的危機感。這種危機感就是組織實際想要活下去的愿望，不僅組織自己希望活下去，員工希望活下去，客戶希望活下去，這就是企業的使命，已經不僅僅是為了企業本身活而活著了。這就是華為的活法，聽上去講的是最低的標準，連賺錢都不算，但實際上我認為有非常高的思路在里面。所以，如此的基礎上在搞持續變革、搞一個“四馬”：賽馬，相馬，育馬，殺馬；以及“四換”：換人、換導、換規則、換自己。這些都是不斷活下去要講的內容，是圍繞客戶、圍繞市場需求不斷的調整自己、自我批判、自我反思、持續變革的問題。
華為實際在用不同層面的人來支撐不同階段的發展。在剛剛開始時，這個是創業精神，后來就變成專業精神，再往下走就是職業精神、企業家精神。不同精神支撐企業的不同發展階段，因此不同階段你用的人肯定也不一樣，原來的人可能就到了基層或被派出去，而高層領導肯定是具備企業家精神的。
華為認為“活著才是硬道理”什么叫活著？實際上，剛施煒老師也是講了一句話，“我思故我在”，不斷思考，不斷創新就是這個意思。
華為死法。剛剛已經提到，活著是偶然，死去是必然。所以，吳春波老師所寫的《下一個倒下去會不會華為》就是在思考倒下去的問題。實際上，對于一個人或者一個企業來說是一樣的，首先就要生逢其時、運氣好；第二就是活出模樣來；第三是死得其所。這是一個周期性的問題，華為也是這樣來走的。但是，在死去之前要做的是什么事情？如果是價值觀問題，只需決定不需討論；如果是科學問題，只需證明不要爭論；如果利益問題，只需算帳不需動情；如果是宗教問題，只要耳朵不需嘴巴；如果是精神問題，趕緊躲開不要靠近；如果是死亡問題，知道就行了，想都別想。
生與死之間的距離，呼吸之間
我們在講的是生命、宿命、使命的問題，生與死之間就是呼吸的距離，這個道理能不能明白就是迷和悟之間的距離，只在一念之間。
“華為總有一天會死去，我們的一切努力都是為了推遲這一天的到來！”“生命總是要終結的，我們現在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那么快，更不要死得那么慘！”
最后送大家一句話，如果你是偉大的企業，活著就夠了！如果你是個偉大的人物，不活著都行。謝謝大家。
