管理變局：從績效評價到社會化評價
時間：2016-02-23 11:29 來源：博源集團一個很有逼格名字，叫做“社會化評價”
評價這件事情，雖然很令人頭疼，但我們卻常常在做。
在國內著名的電子商務平臺“淘寶”上，假貨泛濫似乎已經是一個不爭的事實，根據如NetNames公司給出的數據，淘寶上的商品至少有20%是假貨，這也就是說，每在淘寶上每買五件東西就至少有一件是假貨，這是個十分觸目驚心的數字。可是就個人的經驗而言，我在淘寶上敗家無數，似乎是從來沒有收到過假貨，至少沒有出現過被我認出來的假貨。我這么說當然不是為了幫淘寶洗白，平臺電商的貨源肯定是不受統一控制的，在泱泱大國的環境里會有假貨，簡直是一定的。所以為了保護我本來就不充沛的錢包，我只能采用一招簡單有效的辦法來對抗無良商家。
這個辦法并不難掌握，大家都知道在淘寶上，只要是銷量還不錯的商品，里面都會有大量的評論，而買東西的時候這些評論就是關鍵，一般我會簡單把前面幾頁的評論都瀏覽一遍，看看大家對這個商品的平均評價怎么樣，大家覺得是不是正品，如果其中有曬單的，就是更值得相信的優質評論，可以打開實拍效果來仔細評判，最后也是最關鍵的，一定要專門抽出其中的差評來看看，看看究竟差評所反映的問題是在我的可接受范圍內，比如是發貨慢一點，有意外造成的小瑕疵，還是直接關系到產品質量、服務態度和用戶體驗的大問題。
我發現基本上只要用了這個辦法，那些賣假貨、賣劣質產品、態度不好的商家都會被過濾掉，買到好商品的概率也會大大提升，而這個概率提升到一定程度的時候，我們就幾乎碰不到假貨了，反之，一個想不被這種方法所甄別出來的造假商家，將會付出的是巨大的造假成本，而當這個成本高到和賣正品貨差不多的時候，愿意賣假貨的商家也變少了。
而這個好方法，有一個很有逼格名字，叫做“社會化評價”。
作為評價者，在淘寶上對一個商品進行評價并不難，我買了一件衣服，不需要變成一個時尚大師或材料專家，只需要談談我穿這件衣服舒不舒服，合不合身，感覺它結不結實，顏色好不好看等等，再說說賣家態度好不好，發貨快不快，心情好再曬兩張實物圖，我就完成了一次評價。這個評價十分片面，對于這件衣服來說并不權威，也沒有誰會單獨用這一個評價來決策自己到底買不買這件衣服，可是當足夠數量形形色色的人根據自己的片面感受做出評價的時候，這些信息經過分析，就可以獲得更接近于真實情況的評價，從而幫助用戶做出購買決策。
由此我們可以看出社會化評價的幾個特點，
第一，它應該是分布式的，過去的評價更傾向于由個別人完成一次大而全的評價，比如找一個專家去評測一件產品并發布結果，體現在管理上，則是由管理者完成評價（如評價工作績效）或專家完成評價（如評價能力素質或任職資格），但社會化評價并不限定評價的權利，每一個接觸過并了解評價對象的人都有權作出評價并會對最終評價的應用造成影響，但又不會有哪一個評價具有蓋棺論定的權重，比如目前在許多企業中在績效管理中運用的“同行評價”就是這樣一個實踐，即被評價人先邀請自己的個別上級、同級、下級、客戶等人對自己的績效進行評價，同時組織中的任何人都可以對其進行主動評價；
第二，因為是分布式，所以它對于評價內容的要求不高，每個人都可以從自己觀察和感受到的一方面進行評價，并不需要做一個專業程度很高，大而全的評價，就好像盲人摸象一樣，當我們找了十幾個盲人來摸一頭象，每個人只需要把自己摸到的一部分是什么樣反饋出來即可，雖然沒有一個人真正告訴了我們這頭像長什么樣子，但當我們把每個人摸的結果綜合在一起，我們就能把大象的整體形象描繪出來了；
第三，因為對評價內容要求的質量不高，導致對作評價的單個個體要求并不高，并不要求一個水平很高，并經過專門訓練的專家來進行評價，而是任何人都可以通過表達自己的感知來進行評價。
這樣一來，我們就很容易看出來，和科層制自上而下的權力逐級遞減，高層控制低層相配套的傳統的單向評價體系，在互聯網時代面對的便是多維度網狀的社會化評價的挑戰，后者因為具備簡單、靈活等關鍵性的特點，將更適應動態化的管理場景。
這個概念和計算機科學中常常提到的分布式計算非常相似，將一個需要非常巨大計算能力的問題（比如癌癥藥物研究或尋找外星文明）分成許多小部分，分配給許多小型微型計算機進行處理，最后把這些計算結果綜合起來，得到最終結果。需要知道這些問題如果單獨攢一臺超級計算機進行集中式計算，其成本是相當巨大的，耗時也會更高，但如果用許多臺便宜實惠的計算機來處理，甚至可以采用若干臺CPU的閑置時間處理，成本將大大低于前者，耗時也更少。如今街頭巷尾都在議論的“大數據”，之所以如今能實現如此龐大的計算量，分布式計算是其中至關重要的一環。
評價這件事，就是主觀的
英國歷史學家阿克頓曾經有一句名言，“權力導致腐敗，絕對權力導致絕對腐敗”。
而常常和這句名言一同被提起的，是這樣的一個著名的心理學實驗，叫做“服從權威實驗”。
實驗過程是這樣的:志愿者被告知是參加“體罰對于學習效果的影響”的實驗，然后被給予一個45伏電壓起跳的電擊器，對隔著一堵墻的由演員扮演的學生在其答錯題目的情況下，根據研究者的指令對其進行電擊懲罰，每一次電擊的電壓都會提高。
剛開始的任務還算簡單，但是，隨著“學生”的出錯率越來越多，志愿者對他施加的電擊強度也越來越強。75伏開始，學生會發出呻吟聲；到120伏的時候，他喊出聲來：“電擊已經弄得他很痛了！”；到150伏時，他慘叫：“我受夠了，放我出去！”；到270伏到300伏時，“學生”會歇斯底里地叫喊：“我有心臟病，我要立即退出實驗！”；到300伏以上，學生開始猛烈撞擊墻壁；超過330伏時，隔壁只有可怕沉靜。
實驗結果是可怕的，服從研究者的指示，不斷增加電壓去電擊學生的志愿者的比例，達到了65%。而且，一份首次實驗之后發放給40名志愿者的調查問卷顯示，只有1%的人對參加了這次實驗表示后悔，其他人都表示很高興參與到其中，并且基本沒有不適的表現。
聯想到企業的管理，這個實驗想要說明的東西同樣也是讓人不寒而栗的。
社會化評價的關鍵，初看在于評價人的權力的轉移，評價的權力不再屬于單一的個體，甚至也不屬于被限定的群體，而屬于社會化網絡本身，屬于一個人職場中社交關系的總和。
但更深層次的，其實是在于評價從客觀性回歸主觀性。我們一直希望把評價變成是客觀的，無論是制定SMART這樣的原則，還是使用KPI、PBC這些績效工具，因為我們一直覺得一個客觀的評價才足夠公平和公正。可是每一個在企業中呆過的人都會發現，客觀是一個美好卻不切實際的幻覺，實際上評價本身就受到各種主觀因素的影響，一個管理者想要刻意抬高和壓低下屬的評價結果，有一萬種方法可以詮釋，即使是集體評議，也有各種政治因素會導致評價結果被人為控制。
所以，我們必須承認一個事實：評價這件事，就是主觀的。
所以，讓評價變得公平和工作的方式，就從使評價客觀化，變成了如何克服主觀偏差。也就是說，承認評價的主觀性，是讓評價權力從個體向社會化網絡轉移的前提。
社會關系對于一個人績效的影響在科層組織中并沒有這么受到重視，這是因為科層組織是基于人的理性設計的結果，并非是一個自然產生的結果，因為在設計科層組織的時候運用了自上而下控制的原則，使得評價也主要只考慮上級的控制。
然而我們都知道在自然的狀況下人的社會關系是交互而非單向的，比如說一個管理者的績效貢獻，除了他自己的努力之外，既取決于上級給他的空間和資源，也取決于同儕的配合，同樣也取決于下屬給予的支持程度。試想當一個下屬面對一個只會溜須拍馬得到上級認同，對自己的下屬卻只會一罵二吼的管理者，他并非是無能為力的，他也有至少一百種方法做出自己的選擇，比如怠工、在內部散播消極情緒、對外部傳播對自己團隊不利的信息，或者干脆用腳投票，一走了之，種種做法都會影響團隊的績效。
而更可怕的是，在單向的評價體系中，這種情況并不一定會被這個管理者的上級所知曉，甚至即使被知曉，也會因為他上級對他的認可而被隱瞞和掩蓋。因為在以客觀為目標的評價過程中，沒有人會考慮主觀因素的作用。
社會化評價如何進入角色管理
其實社會化評價這件事情在有些企業中已經并不是新鮮事，無論是咨詢行業的先驅者麥肯錫，還是互聯網時代如日中天的Amazon、Google等，都在員工的績效管理中使用了社會化評價，所不同的只是具體操作的區別，比如Amazon的社會化評價更多用在行為評價層面，讓眾人對員工的行為是否符合公司價值觀進行檢查，而Google則更為大膽一點，把員工的工作情況也放到網上共大家點評，并且直接注入員工績效結果。
而對寫代碼的程序猿們來說就更好理解，無論是在開源社區還是在許多互聯網公司和軟件公司內部，要求所有寫好的代碼在合入之前都必須要經過若干同行或同事的檢查，以最大限度保證代碼質量，其實也是一種簡單的社會化評價。
從以上種種，可以看出社會化評價在管理創新中的積極意義，
第一，更加動態化，將評價由一個時間節點上的管理行為（如年度的績效評價）變成了一個持續性的行為，反饋更為即時；
第二，更加自組織，即不再由一個集中的權力對個人蓋棺定論，而是將評價人的權力交給了眾人，而由于其“分布式”的優勢，使得對單個評價者的能力素質要求大大降低，也大大降低了一個“爛主管”坑了一個團隊的可能性；
第三，更加全面，即時、持續、多維度的評價，更容易讓我們避免評價中的片面性如暈輪效應，可以更為全面地看待和評價員工，使人才的識別、選拔和任用更加有據可依；
由此可以看出，社會化評價在企業實現從崗位到角色的管理動態化中（可以參考作者之前的文章《管理變局之開端：從崗位到角色》）將大有可為，因為角色的產生本身就源于人際的互動，而社會化評價正是從人際的互動中去評價員工，兩者在原理上和場景中將會交互得非常融洽。
而更進一步，在績效評價之后，我們甚至可以用社會化評價去判斷一個人的能力素質，這一點在Linkedin的個人主頁上已經有了雛形，即讓用戶相互之間用貼標簽的形式去識別和認同對方的能力素質和技能，如果在這種形式上再進行優化，進而淘汰耗時費力的以專家評價為核心的能力素質模型和任職資格，便又往管理動態化的方向走了一大步。
這樣一來，管理變革方向中的一些根本問題，也就慢慢理清了。
【延伸閱讀】管理變局之開端：從崗位到角色（劉東暢/文）
轉眼間“變化”已經是一個不爭的事實，無論企業還是人才，都被裹挾進了這個時代前所未有的大變局之中。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來寫文章、開微課表態，從自己的角度提出自己對管理學往何處去的觀點，著實讓我這樣的只寫了幾篇小文章的小菜鳥感到惶恐。
但我在看完這么多對趨勢的分析和判斷，覺得這中間還是缺了點什么，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我決定還是把我的想法繼續展開一點點。
1.技術進步的時代特點
這個時代的技術進步，不再是某個單點的技術進步，而是全方位成百上千甚至上萬個技術進步被有機整合后形成的全面進步，如果我們忽略了其中一點，就很可能會被這個時代淘汰。
如同以前的戰爭形態可以因為某個單一的技術革新而完全改變，比如因為馬鐙的出現使得大規模騎兵作戰得以實現，或者火藥的普及使得冷兵器時代結束，可是如今的戰爭再也無法因為單點突破而改變，取而代之的是有無數個突破有機組成的系統性革新，比如由美國發起的信息化戰爭，就是以信息化的軍隊作為主要的作戰力量，在全維空間開展的多兵種一體化戰爭。
當我們把眼光放回到管理學的范圍里，我們一樣會發現在若干個如今已經發生或即將發生變化的領域，無論是人才分析、OKR、合弄制、平臺化組織這樣的具體實踐，抑或是冪律分布、內驅力這樣的前提假設和理論貢獻，還是實證管理這樣的方法論貢獻，都越來越清晰地呈現著一種大一統的趨勢，這種趨勢應該是理論和實踐的整合，是所有突破的有機結合。
2.最基本的變化
因此在這個時代，任何對單點突破的詮釋都不足以讓我們去洞察管理所發生的變化，而是必然需要將理論、實踐、方法論放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
這樣的考察不是慢無頭緒的，如果一定要從這一團亂麻中間，找到一處線頭，進而破解這個管理學的世紀之變，那我們必定要回到管理學的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們如今幾乎翻開任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過對這些行為的組合便可以形成相應的崗位，最后變成我們每個人都或多或少會與之打交道的崗位說明書。
而破解之道，正在其中。結論似乎是聳人聽聞的，因為這套看似體系健全的方法有一個最危險的缺陷，他同時背叛了人和組織。
對人的背叛相對更容易被發現，因為這套方法基于泰勒的科學管理，因此其根基不是建立在人的基礎上，而是建立在工作的基礎上，因此人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中，因此動態的人與靜態的崗位的適配變得十分困難，這點在我們嘗試用角色去詮釋崗位的時候就會發現問題，比如大衛·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP（人力資源業務伙伴）角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。
然后我們將會發現，實際上一個人很難扮演好一個崗位所要求的所有角色，比如我們可以設想有這樣一個HRBP，他對代碼有著熾熱而濃烈的愛，但因為在組織中遇到發展瓶頸而轉身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無法得到發揮，因為公司和絕大多數組織一樣，并不能給他一個編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫寫代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個自由職業者（Freelancer），以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個人或多或少都會碰到類似的問題，即我們和崗位的匹配實際上是很難完全達成的，但組織又要完成人崗匹配這一個艱難的任務，于是搞笑的一幕出現了，組織開始用各種指標（比如Hay Group使用的海氏職位評估）將不同崗位稱重，然后按照年資、績效結果、能力素質或潛力等因素對人進行評價（實際除了在招聘的時候，組織內的評價在很大程度上只有年資和績效結果是決定因素），然后把人和崗位這兩者大而化之地強行匹配到一起，這中間的冤假錯案想必數不勝數，估計會把柯南和卷福氣得半死。
而對組織的背叛則要隱晦一些，因為工作分析看似是解決了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大消弱了組織應對不確定性和復雜性的能力。因為憑借崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發現和管理，因此在組織的外部環境發生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時，組織是沒有能力去發現和調配這樣的角色去應對這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場景往往對組織是生死攸關的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君。
于是我們發現這套方法最危險的缺陷衍伸出了兩個嚴重問題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權責利不匹配。
第一個錯誤其實在一定的場景下并不是一個錯誤，這就是工業時代相對靜態的場景，當一個崗位的內容十幾年甚至幾十年不發生什么變化的時候，工作分析得出的明確的崗位說明書，將會有更充裕的時間找到對應的人才，而整個社會對人才的培養因為就業的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳。可是如今我們正處于一個崗位說明書寫出來以后就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才，社會也無法及時改變對人才的培養去適應崗位的變化。
第二個錯誤在任何場景下都會出現，只是在工業時代的靜態場景下不那么明顯，即當外部條件發生變化導致人才的工作范圍發生變化的時候，授權和反饋無法跟上，比如一位在創業公司擔任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，說她因為自己的某些擅長領域，總是不得不經常幫助其他部門的同事做一些工作，但是這些工作又不計入自己的績效，沒有得到組織的反饋，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時候內心都十分抵觸。
在人作為企業應對復雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著人為中心設計的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設計一個組織，因而這種同時背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學變局的必選項。
3.從“崗位”到“角色”
但作為對工作分析的回答，我們必然要提出一個足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險缺陷的方法去重新定義工作，但這種方法的目的必然不是創造之前工作分析的輸出結果，即一個靜態的崗位的，而是要創造一個動態的、足以應對不確定性和復雜性的概念。
我們決定將這個概念稱之為角色（Role），并基于五個原因，使我們足以論斷對角色的管理必然會替代過去對崗位的管理：
第一，角色是人的社會屬性的自然延伸，與人工定義出來的崗位不同，角色是人在作為社會性動物的屬性中天然存在的，我們每個人一生下來只要必須與其他任何個體或組織打交道，就在扮演著不同的角色，絕對純天然不含任何添加劑，因此沒有比角色更自然的管理個體與個體、個體與組織間交互關系的方式了；
第二，角色比崗位顆粒度更小，也更為靈活，因為其自然產生的特點，使其不依賴于人為的工作分析而存在，而是通過對工作的發現而存在，比如培訓師這樣一個角色，在一個組織中往往并不依賴于崗位，比如一個經理人和一個老員工甚至一個剛剛從業界挖過來的頂尖專家都可能承擔著培訓師的角色，去輔導和培養新人，但類似于這樣的角色在崗位中往往并沒有得到管理，因為你不可能為一個老員工或者一個頂尖專家去專門優化一遍他的崗位說明書，但是在對角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來；
第三，角色是以人為中心的，因為角色的出發點和最終應用都是人，而不是靜態的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體，將使其具備面對復雜性和不確定性的應對能力；
因此，角色是在個體與其他個體和組織的交互中以人為中心，被自然發現和定義的、小顆粒的、動態的基本單位，除了這些特點以外，對角色進行管理還有以下的三個優勢。
第一，對角色的管理更簡單，角色易于被分析，因為我們只需要運用一點技術手段，分析個體與其它個體和組織的交互，就可以對角色進行精細化分析和管理；
第二，以角色為基本單位建構的組織更強大，因為其與傳統組織最大的不同就是其結構將是網狀的，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹狀結構，網狀最令人驚異的一點，是在這樣一個結構中，沒有永恒的中心節點，每一個節點都可以被視為中心，也隨時可能真正地成為中心，這預示著每一個人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性，這使得長久以來與科層制組織相伴相生的雇傭關系有了被改變的可能性；
第三，角色可以打破崗位的藩籬，實現更靈活的組合，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才；從這個角度來看，目前所謂的崗位，其實只是角色的一種特殊存在形式，即對特定的角色組合進行命名，在一定的場景下這種組合幾乎不會發生變化，就可以被視作為崗位；
在優劣勢已經如此明顯的對比下，為什么崗位管理必然會被角色管理替代，人崗匹配必然會被角色匹配所替代，就足可以被解釋了。
4.如何實現角色匹配
雖然布賴恩·羅伯遜在《Holacracy》一書中對角色在組織中的應用做了廣泛的探討，但其對個體與角色如何匹配一段卻語焉不詳，似乎仍然陷入了“規定角色”的窠臼，在應用層面看來是多少有些疑惑的。
我也曾力圖設計一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個個地分別按照一定的模型定義清楚，但后來我發現這簡直是徒勞的，因為你完全不可能用一個在臉上寫滿了確定性三個字的方法去對付一個充滿了不確定的世界。
所以角色匹配，在應對復雜性和不確定性的根本目的上，和在以人為中心的重要原則上，可以遵循這三個過程來實現：
第一，社會化評價，因為角色的產生來自于人與其他個體和組織的自然交互，所以對角色的定義和匹配也應該來自于交互的過程，由個人自評和同行評價為基礎，實現對個體所承擔角色定義和認可的漸進過程，在這個過程完成后我們可以明確和定義個體所承擔的具體角色，然后明確其職責與對應的權力，角色在職責范圍內將擁有完全的權力；在這個過程中，切忌操之過急，單方面規定個人的角色，因為優秀的人才是不需要組織去告訴他應該貢獻什么價值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻什么價值；
第二，重要性排序，角色之間的確不是完全平等的，對組織的價值也有大小之分，我們依然是采用對交互過程的跟蹤來解決這一問題，這個時候可以采用行為數據的挖掘，對個體在組織內部和外部的溝通頻次、有效性等進行分析，便可以得出組織中真實的角色重要性，用于替代靜態的崗位價值評估；
第三，角色演進，通過對交互過程的跟蹤、數據的挖掘和社會化評價的開展，可以對價值較弱的角色進行診斷，分析是個體的問題還是角色的問題，如果是個體的問題可以通過第一個過程對個體的角色安排進行調整，如果是角色的問題可以對角色進行優化或合并。
整個過程只需要制度和技術的匹配就可以實現，業界的數據挖掘技術目前已經成熟，不需要太多額外的人工就能實現，只要建設好系統，實際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運作成本要低很多。而這個方法最令我欣喜的一點是，它不但可以打破科層組織的樹狀結構，也完全適用于平臺組織及任何采用網狀結構的組織。
此外，我們還應該注意的是，有可能存在因人而設置角色的情況，這是完全正常的，甚至是組織的機會。這就好像足球比賽里的“自由人”這一角色，天生就是為“足球皇帝”貝肯鮑爾定制的，后來能承擔這一角色的人少之又少，直到天才薩默爾的出現。
從以上的種種描述中我們也可以看出來，以對抗復雜性和不確定性為目的管理變革，必然是以作為個體的人為最基本出發點，從此，人不再是工具和資源，甚至也不再是資本，而是活生生的人，他們有自己的態度、認識、情感、性格，進而形成了復雜的社會結構和個人動態關系。正如德魯克所說，“信息型組織需要自我控制，強調個人要對互動關系和交流溝通負責”。
如果我們不能考慮到這些因素，所有的以人為本都將是一句空話。但只有我們在這個基礎上重新連接了個體與組織，管理的變局，才真正讓人看到了希望。
