送別杰克·韋爾奇：“全球第一CEO”留給世界的管理學遺產
時間：2020-03-09 09:40 來源：虎嗅、財富中文網、 21世紀經濟報道等編前語：
北京時間2020年3月2日晚，通用電氣前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲（1935年11月19日-2020年3月2日）。他的妻子蘇西周一宣布了他的死訊。
這位商界傳奇人物是無數企業家的偶像，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。
韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。
直到2001年9月退休，韋爾奇畢生只效忠于通用電氣一家公司。
如今，一代傳奇人物離我們而去，我們選擇回顧韋爾奇的告別演講及部分其它文章內容，來緬懷和送別這位偉大的企業家。
一、在任期間通用電氣市值大漲4670億美元
韋爾奇執掌通用電氣長達20年，期間通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
由于成功的破除官僚主義自滿，韋爾奇同時獲得了兩個稱號：“世紀經理人”和““中子杰克”（后者因為他削減了成千上萬的工作）。
“全球第一CEO”
韋爾奇執掌通用電氣長達20年，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。
在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業，將這個工業巨頭擴展到金融服務和咨詢領域。通用金融銀行在他任職7年后成立。他的收購對象包括美國廣播公司（NBC）當時的所有者RCA，以及卷入內幕交易丑聞的券商基德爾-皮博迪（Kidder Peabody）。
他還精簡了這家企業集團臃腫的官僚機構，讓經理們可以自由地做出他們認為有利于盈利的改變。
他發明了“活力曲線”，把經理們分成三組。前20%的A組“充滿激情，致力于讓事情發生”。“至關重要的”70%的“B”組對公司至關重要，并鼓勵他們加入A組。然后是底部10%的“C”組。韋爾奇在2001年出版的《杰克：直抒己見》（Jack：Straight From The Gut）一書中說：“表現不佳的人通常都得走人。”
在他擔任首席執行官的頭5年里，通用電氣員工人數從41.1萬人降至29.9萬人。因為這樣的裁員，他被稱為“中子彈杰克”。
45歲成通用電氣史上最年輕CEO，父親是鐵路售票員
韋爾奇出生于1935年11月19日。他的父親是波士頓和緬因鐵路的售票員，母親是家庭主婦。韋爾奇在馬薩諸塞大學阿默斯特分校（University of Massachusetts Amherst）學習化學工程，1960年在伊利諾伊大學（University of Illinois）獲得博士學位。
韋爾奇1960年加入通用電氣，在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門擔任化學工程師。1972年，他成為副總裁，7年后成為副董事長。1981年4月，45歲的他接替Reginald H. Jones擔任董事長兼CEO，也是通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。
韋爾奇堅持讓通用電氣的所有部門都成為市場領導者。他喜歡說，“修好它，關閉它或出售它。”
1999年，《財富》雜志授予他“世紀經理人（manager of the century）”的稱號。《財富》雜志編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個稱號時寫道：“盡管他的行動在當時看來就像一場閃電戰，但他后來后悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業的一件珍寶，他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進行了改造，使它的價值倍增，超出了所有人的預期。”
二、“無法超越的經理”
《財富》在20年前對韋爾奇進行了專訪。文章的末尾，該文作者、《財富》的知名編輯Geoffrey Colvin將韋爾奇稱為“20 世紀的世紀經理人”。
在墨守成規、思維刻板的時代，通用電氣公司的杰克·韋爾奇把權力給予公司的工人和股東。他在這個過程中建立了一個出類拔萃的公司。
在通用電氣公司披露杰克·韋爾奇將成為公司的下一任首席執行官時，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級行政人員：“我希望來一場革命。”韋爾奇的希望很快就充分實現了。從我們這個由高科技和信息驅動的時代進行回顧，這家全美規模最大、歷史最悠久的公司的領導人以 20 世紀的頭號管理革命者的面目出現也許看來令人驚奇。但是這不應讓我們驚奇。
為了弄明白韋爾奇為何希望（需要）來一場革命，讀者必須回憶當年 45 歲、為人熱情、干事迫切的韋爾奇出任首席執行官時的艱難處境：1980 年 12 月的一天，通用電氣公司宣布了韋爾奇的晉升時，銀行的優惠貸款利率漲到 21.5％；經濟正從衰退中走出來，但即將跌進下一個經濟衰退期；道瓊斯指數是 937 點，這是 15 年前首次達到的指數水平。股票市場經歷著自 20 世紀 30 年代以來最糟糕的十年。
至于通用電氣公司，公司股票價格下跌得可怕。將當時殘酷無情的通貨膨脹計算在內，公司股票在這之前的十年里損失了一半價值。這還被認為是杰出的業績！當韋爾奇坐在康涅狄格州費爾菲爾德的總部新辦公室時，《財富》雜志公布了對《財富》500 家企業首席執行官的調查結果。誰是這當中最優秀的首席執行官？答案是：韋爾奇的前任雷吉·瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數選中他。在《財富》500 家企業中，哪一家公司經營最好？又是一個壓倒多數的結果：通用電氣公司。
但是韋爾奇打算毀掉這個杰出典范──包括公司的業務組合、行政系統、不勝枚舉的慣例和傳統，以及特有的公司文化。雖然韋爾奇當時以閃電戰的方式進行改革，幾年后他還是后悔沒有以更快的速度行事。他說，接手了這家美國企業的珍寶之後，他“擔心損壞了它”。
韋爾奇不但沒有損壞它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的價值成倍增長：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價值的公司中排名第二，僅次于微軟公司（Microsoft），過去幾年也不時位居第一。
這個紀錄令人吃驚，但是這本身并不足以讓某個人成為世紀杰出經理。韋爾奇之所以贏得這個頭銜，除了他對通用電氣公司的改造外，還因為他已成為他這一代人中最有影響力的經理。（事實上，他唯一的競爭對手可能是通用汽車公司從 1923 到 1946 年間的領導人艾爾弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。韋爾奇作為這個時代最受贊賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執行官，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來，也讓全球各處的公司股東富裕起來。他對經濟的總體影響無法計算，但肯定是他在通用電氣公司所作業績的許多倍。韋爾奇的所作所為如此徹底全面，因而必須有某種統一的思想。想一想，韋爾奇獲得首席執行官職位的時候，正是在支配著 19 世紀末期、20 世紀早期企業的觀念最終失去了立足點，舊世界正讓位于新世界的時刻。舊世界建立在制造業的基礎上（通過科學管理提高效率），工人通過詳細的工序、操作方法和等級制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長的新興企業，應付了 20 世紀首輪對企業的巨大挑戰。這種方法在戰爭中甚至達到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰的勝利。誰能否認這一點呢？
但是到了 20 世紀 80 年代，泰勒主義的主要前提──大多數工人都從事體力勞動──長期以來已失去意義，舊世界將土崩瓦解的跡象勢不可擋。股票市場十年的低迷向公司的首席執行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗，雖然幾乎無人愿意承認這一點。（事實上，傳統的觀念認為股票市場已經“崩潰”）。《財富》500 家企業的員工人數在 1979 年到達最高點（大約 1,600 萬人），后來再沒有達到那個水平，但是幾乎無人意識到這是公司臃腫的征狀。德國和日本在幾被戰爭完全破壞的廢墟中重建起來的經濟威脅著美國的市場，發出全球競爭開始的信號，但是諸如施樂公司（Xerox）這些美國公司以及汽車制造廠商并沒有理會這種危險。美國全國廣播公司（NBC）1980 年制作了一部有關質量專家愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的紀錄片，這部名為《如果日本能，我們為什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無情展示了美國產品和生產工序的低劣質量，但是事實上戴明后來在美國仍不為人知。個人計算機那時剛剛出現，但是 IBM 公司對它不感興趣。
嚴格地說，韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是當看到新世界的來臨之後，他能大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業界的其他任何人都更為迅速有力地進行變革。他把經理們帶進了這個我們仍生活在其中的新世界里，而同樣重要的是，他給各地的企業家展示了一種著手進行任何變革的方法。
他從頭進行改革，首先改變了通用電氣公司的目標。通用電氣公司太大了（那時和現在一樣，銷售額大約相當于美國國內生產總值的 1％），以致大多數人認為通用電氣公司是整體經濟的一個代表，其起落被無法控制的力量控制著。長期以來通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經濟增長得更快些，但是這個目標至少存在兩個問題。第一，這個目標很難鼓舞人心：如果經濟增長 2％，你可以將通用電氣公司的業績增長 2.2％ 并宣布獲得成功，但是沒有人會在意這個。第二，這個目標判斷錯誤：股東們付給管理人員報酬，不是要讓他們的公司更大，而是要更有價值；在過去十年里，通用電氣公司穩步增長，但是其價值沒有超過 1972 年達到的水平。
韋爾奇賦予通用電氣公司一個新使命：成為全球最有價值的公司。這個意義深遠的宗旨轉變不僅對公司重新確定了方向，而且如此大膽（通用電氣公司當時排名第十），以致當時把人們給驚動了。作為新計劃的核心，韋爾奇宣布通用電氣公司的每一項業務必須在同行業中位居第一或第二，這是自我評估的另一個徹底變革，據說韋爾奇對公司任何一項業務位居第二都不熱衷。
當公司員工們對這些目標的真正意義感到困惑不解時（許多人習慣于幾十年來行之有效的體系，他們認為這不會有什麼意義），韋爾奇打掃干凈了改革的甲板。他打亂了通用電氣公司的業務組合，在就任的頭兩年里購進 118 個新業務、合資企業或收購企業，同時出售了 71 項業務。其主旨是讓通用電氣成為一家服務公司，退出通用電氣沒有競爭優勢的業務領域。出售的最大業務的是猶他國際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業設備公司是雷吉·瓊斯收購的最大公司。在韋爾奇領導下的通用電氣公司不打算再銷售商品。
韋爾奇同時著手處理其他無效率、不起作用的部門。公司的戰略規劃制定者是 20 世紀 70 年代那些誤入歧途最深的時尚追隨者，韋爾奇認為有效的規劃必須來自各個下屬企業本身，所以他解雇規劃部門員工。當時，像他這樣的重量級首席執行官必須作為事實上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時光，但韋爾奇拒絕這項工作。同時，他令人吃驚地拒絕在其他公司任董事，理由是他已經有了一個專職工作。
現在韋爾奇可以集中精力對通用電氣公司的內部事務以及影響公司日常運作的習慣和文化進行改革了。這些改革數量太多，無法一一記述，但事實上可以歸結為一個大觀念：通用電氣公司的競爭優勢將來自個人和思想。這聽起來是不痛不癢、含糊不清、老生常談，但實際上可以稱為真正劃時代的觀念。
在韋爾奇認為要徹底改革的企業中，公司的一個競爭優勢來自公司總部。通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得·德魯克（Peter Drucker）在內的美國最優秀企業思想家們撰寫而成的書，確實是一項令人敬畏的成就。但是對于通用公司的經理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經為你思考好了。
韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經理們下達指示：你擁有這些企業，要對它們負起責任，不要依賴公司總部，要與官僚作風作斗爭，要討厭它，踢開它，制服它。
如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚，那么接下來的行動更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了整整幾個經理層，包括當初瓊斯設置的一個高級經理層。他倡導著名的群策群力活動，在活動中，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關部門如何運作得更好的建議，80％ 的建議必須在當時當場得到一定的答復。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機發動機廠的一位電工對《財富》雜志所說的：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的。”多天的群策群力活動耗費了通用電氣公司的大量時間和金錢，但是更重要的效果是教導了公司員工有權利大膽說話，他們的意見應被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執行建議的員工會得到獎勵。
自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。這很明顯是合乎邏輯的，但是以前從未做過。然后又是一個更激進的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點，是為了表明這確實不錯，現在他會告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學習了資產管理，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學習了對市場的快速反應。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠的公司文化改革。
與這些高調變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經理們的行動，韋爾奇說他在這方面花費的時間比任何事情都要多。當一個經理與韋爾奇見面時，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事，會有爭執，也許會大喊大叫。這個經理一定被迫在當場絞盡腦汁考慮新問題。然后韋爾奇迅速寫妥一份該經理所做承諾的高度明確的書面概要，當韋爾奇隨后對經理的承諾窮追不舍時（也是采用書面形式），他就會引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與眾多經理人員進行工作。
當然經理人員隨后會看到這是如何運作的，并將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個結果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個標準進行評級，公司宣布他們屬于哪個等級。這比大多數公司所做的更為誠實，但是隨后也出現了確實難辦的問題：不斷地促使最低等級（即處于底層的 10％ 的人）升高一級或是解聘他。這樣太殘忍嗎？韋爾奇說，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個經理他 20 年來干得不錯，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學時解雇他，“這才是殘忍的定義。”韋爾奇說，通用電氣公司只是面對現實，在他很多有名的格言（“掌握命運，否則別人會控制你”、“在被迫改變之前先改變”、“坦誠公正對待所有人”）中，他選擇的最根本、最重要的格言也許就是“面對現實”。
有些人在面對韋爾奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休現實時有憂慮，堅持者說這一天是 20 世紀真正結束的日子。去年在上海召開的“《財富》全球論壇”的一名與會者詢問韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人。退休后，你如何同以前一樣保持對這個世界的巨大影響？”然后是一個苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么問題？”
這個問題引來了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀大、身體疲倦而退休。我退休是因為我在這個公司時已經干了 20 年了。我的成就將取決于我的繼任者在未來 20 年里將公司發展得如何。我有一支很好的管理隊伍，他們即將把我這個老家伙從這個隊伍中剔除出來，這樣他們才能做好自己的事情。
“至關重要的是，一家公司必須自我改造，重新開始，獲得新觀念，進行自我更新。我不應再呆在董事會里。我應該從通用電氣公司里消失，好讓我的繼任者感覺到完全的自由，做他想做的事情。現在如果我去另一家公司，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了。”
慢著。“去另一家公司工作？”這是什么意思？韋爾奇也許是 20 世紀的世紀經理人，但是這并不意味著在新的世紀開始時他一定得放棄工作。（原文刊登于2000年7月1日財富中文網，作者Geoffrey Colvin）
三、像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火
見過許多成就很大的企業家，每次見面我都想在他耀眼的故事后面找到一點這個人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。因為我相信，一個企業的領導人本能散發的、自然的、沒有修飾的個性的東西會很深地影響著這個企業，可能也是這個人能否領導企業成功的重要原因。
韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個生動的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯系在一起，可能讓我們體會到一些新的道理。
韋爾奇是一個很隨和、輕松的人，他說做企業本來就應該是一種輕松愉快的事，不要搞得太嚴肅、太拘謹。見面時，我問他，應該稱呼他什么，是韋爾奇先生還是杰克，他說：“杰克，當然是杰克，永遠是杰克，‘韋爾奇先生’的叫法聽起來太老了！”晚餐剛入座，桌上的人還有點生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應該去向每個人打招呼，他繞桌一周，問候了每一個人，并很好奇地了解他們的公司和他們的業務。上臺對話前，本來安排了半小時做準備，他對我說：“我們不需要準備了，談點別的吧。”臨上臺前的一刻，我提醒他，大會是給我們指定了題目的，他說：“沒關系啦，什么有興趣就談什么吧。”
韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什么，我問他最近可口可樂不斷更換企業高層的看法，他說這個問題太敏感，堅決不肯回答。他自己更知道他不懂什么，對中國的企業雖然他也有些評論，但過后他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”交談中，他總是抓住機會來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時對中國了解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。
韋爾奇很外露，也很愛爭論，并不是一個很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛地來解釋。對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質疑。我向他提到美國雜志上的一篇文章，說因為沒有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼在3M的業績比伊梅爾特在GE的表現好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅持說選伊梅爾特絕對沒有錯。在這個話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個問題上的態度，可以看成是對GE的感情執著，也可以看成是固執。
韋爾奇個子很小，70多歲，可他走到哪里還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動。一談到企業的數字，他就興奮，有人告訴他自己公司業務增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神里的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。他說企業的領導人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎勵他了嗎？對員工的進步，你真的從心里替他高興了嗎？
韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會感到他并不滿足，并不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫“贏”。有一位企業的領導拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“啊！太好了，這是當我們還年輕的時候。”有一位聽眾問韋爾奇，如果他今天30歲，他會做什么，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的向往，讓人看到的是一個有歲月的凝煉但又一點都不老的人。
可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業家在性格上難以找到明顯的規律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。（作者：寧高寧/虎嗅網）
四、卸任演講：我們要做正確的事，而不僅是合法的事
他深刻的管理思想和睿智的表述風格，對世界各地的經理人都產生了巨大的影響，也深刻地影響了中國的企業管理。
在他的卸任演講中，韋爾奇用最言簡意賅的方式，分享了關乎企業未來的10個重要經營原則，涵蓋價值觀、變革、領導力、人才培養和組織結構等。在這次演講中，我們會了解到掌舵一家有幾十萬員工的百年跨國企業需要的能力與見地。
讓我們再回顧一次這次精彩的演講，為一代管理大師告別。
0.前言
“我記得我第一個孩子出生時，我拿著一盒雪茄到普拉斯蒂克大道給行人分發雪茄，慶祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最驕傲的時刻。直到我昨晚看著杰夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一。”
“杰夫的父親為通用電氣公司工作了38年，你們可以想到他會多自豪。我在和杰夫的父親打賭，看誰更為杰夫的繼任而高興，這真的是件令人激動的事。”
“大家還得繼續耐心聽我說幾句，因為這是我第33次，也是最后一次參加管理層會議，是成為CEO后的第20次會議，我想跟大家分享十點內容，供你們在繼續前進的過程中思考。”
“我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。”
1.誠信不僅僅是守法
首先，誠信。公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。有人問過我最擔心公司的什么事，什么會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事。玷污了公司的聲譽，并且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司里你的任何一個下屬，懷疑在這一價值觀上你的立場如何，這點無論怎么強調都為過。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
2.變革不是壞事
第二點，變革。對于你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，并且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。
3.顧客導向精神是偉大企業的特征
第三點，顧客。這是我們公司發家的開始，大型企業往往把時間都花在內耗上了。我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高。第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯系起來的首要大事，從工廠到顧客手里，從接到訂單或貨物出庫。其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔涌在它的血液里，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。
真正的顧客導向精神是偉大企業的特征，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。
4.利用好大規模的優勢
第四點，是組織規模和結構。你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼并，都習以為常了，要利用好它們。我們要在技術上下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。
你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中;要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功;要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人;減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。
5.自信是最重要的領導才能
第五點，關于自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。
但你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，但通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人，建立自信添磚加瓦。
這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇于大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，復雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表里的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明了，沒時間把簡單的問題復雜化。當今世界變化太快，沒時間搞復雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接的行動起來。
所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告，你的工作是不斷的向員工展示速度。
6.如何管理4類經理人
第六點，關于領導力。它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：一是應對快速全球化的精力;二是調動組織積極性的號召力;三是作出艱難抉擇的魄力;四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個標準。
在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人的類型。第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職;第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉;三是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這里，這樣的人會吸干任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬媚上欺下。
你們都見過并找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放松警惕。
7.能左右局勢的工具：六西格瑪
第七點，關于培訓。對于通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。
管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，并且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這里了解我們的企業，了解領導力，了解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。(注：韋爾奇將通用電氣轉變為學習型組織，將原有企業內的教育中心投入經費改造為克頓維爾管理學院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學院學習。)
但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目，六西格瑪(注：1996年起，韋爾奇推動“六標準差”將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之34)。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年后，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。
8.失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗
第八點，關于員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎?我的團隊是最棒的嗎?
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以雇傭他們，我們有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便雇人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，并給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。為什么總需要繼任者來做清理工作?因為我們人的本性不愿意面對它。
但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們(自身的缺陷)，那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。
虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
9.“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優勢
第九點大家都明白了，“隨意”(注：informal，這里韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義)這一點的價值。把“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司里的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。
我們這兒一定要保持住“隨意”這一點，如果你看到有人坐在辦公室里一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。這里的每個人，不管頭銜是什么，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。
10.借鑒全球的創意
最后第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點，全球的學習公司。我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。
很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實現了數字化。每天我們起床后，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。
我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑒全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。
這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是，以后管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個公司，你們和杰夫將需要比我們更快的前進。數字化和全球化，讓世界變得需要大家行動起來比五年前更加積極進取，更別說20年以后了。
那些有著期待的人認為什么有趣呢?改變。你們無疑是世界上最棒的公司里最棒的管理團隊，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領導來帶領你們。
這是我最后一次參加全公司會議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。我對自己的新生活感到激動和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年后的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運!
