哈佛商業(yè)評(píng)論：華為成功的關(guān)鍵在于文化
時(shí)間：2015-09-30 10:38 來(lái)源：博源集團(tuán)
今天，中國(guó)共有91家企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)榜單，而華為是唯一的一個(gè)海外收益超過(guò)國(guó)內(nèi)收益的企業(yè)。2005年，華為的海外市場(chǎng)收益首次超越中國(guó)市場(chǎng)收益，而到了2012年，華為的營(yíng)收及凈利超越了當(dāng)時(shí)的通訊科技及網(wǎng)絡(luò)世界龍頭愛(ài)立信，這波趨勢(shì)延續(xù)到2014會(huì)計(jì)年度，華為營(yíng)收創(chuàng)下465億美元新高，凈利也來(lái)到44.9億美元。
是什么原因讓華為如此成功？正如一個(gè)英語(yǔ)諺語(yǔ)說(shuō)的那樣：“成功有許多父親”（Success has many fathers. 意指成功需要多種因素配合）。但就像許多成功的公司，我們希望能看出究竟是哪些價(jià)值觀奠定了華為的文化，從而找到這個(gè)問(wèn)題的部分答案。我們?cè)L問(wèn)了華為的員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非的文章、書(shū)信及筆記，并且最后采訪了任正非本人，終于讓我們了解了華為的價(jià)值觀導(dǎo)向文化。
▌“顧客為先”的態(tài)度
堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)讓員工有使命感，而任正非正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。他最關(guān)心的重點(diǎn)就是顧客。許多公司都號(hào)稱以顧客為重心，但有多少真的做到呢？華為正是由于這一點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在我們的訪談中，任正非不斷重復(fù)提到，在華為發(fā)展早期，公司每個(gè)員工都必須眼看顧客、背對(duì)主管。舉例來(lái)說(shuō)，幾年前摩根士丹利（Morgan Stanley）的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬?羅奇（Stephen Roach）曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)，造訪華為在深圳的總部。一般來(lái)說(shuō)，這種造訪的成員就是有興趣大量買(mǎi)進(jìn)華為的風(fēng)險(xiǎn)投資者。任正非請(qǐng)華為的產(chǎn)品研發(fā)副總費(fèi)敏接待這批代表。后來(lái)，羅奇語(yǔ)帶失望地表示，任正非的行為等于是“拒絕了價(jià)值3兆美元的代表團(tuán)”。但任正非給出的解釋也是單刀直入：他告訴我們，他愿意和任何顧客親自見(jiàn)面，不論對(duì)方是怎樣的小人物；但羅奇就不是個(gè)顧客。
另一個(gè)這樣“顧客為先”的例子也發(fā)生在公司早期，而且已經(jīng)成了公司內(nèi)的傳奇事件。在中國(guó)落后的鄉(xiāng)村地區(qū)，常常會(huì)有老鼠啃壞通訊電纜、阻礙顧客通訊的情況。當(dāng)時(shí)提供通訊服務(wù)的各大跨國(guó)通訊公司都不覺(jué)得這是自己的問(wèn)題，而認(rèn)為這應(yīng)該是顧客自己要解決的。但華為認(rèn)為這種老鼠的問(wèn)題應(yīng)由公司負(fù)責(zé)解決，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，他們積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)出更堅(jiān)固耐用的設(shè)備及材料（例如防啃電纜）。后來(lái)中東地區(qū)也遇到類(lèi)似問(wèn)題，其他跨國(guó)公司束手無(wú)策，而華為因此順利搶下幾筆重大訂單。
在那之后，華為還接過(guò)需要面對(duì)過(guò)各種嚴(yán)酷的天氣考驗(yàn)的工程，例如要在珠穆朗瑪峰海拔6500公尺的地方蓋出全世界最高的無(wú)線通信基地，以及要在北極圈里打造第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)。同樣，這些工程也讓華為獲得重要的知識(shí)。舉例來(lái)說(shuō)，華為想擴(kuò)大在歐洲的3G市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)歐洲運(yùn)營(yíng)商希望基地臺(tái)要更小巧、容易安裝、符合環(huán)保、節(jié)能省電，而且還得涵蓋范圍大才行。根據(jù)這些顧客需求，華為發(fā)明出了分布式基地臺(tái)的概念，讓大小專(zhuān)用網(wǎng)都能有無(wú)線存取。這項(xiàng)創(chuàng)新讓運(yùn)營(yíng)商部署基地臺(tái)的成本降低，在歐洲運(yùn)營(yíng)商之間大受歡迎。
▌員工的投入
華為強(qiáng)調(diào)，唯一得到機(jī)會(huì)的方式就是努力工作。例如，在公司發(fā)展早期，每位新員工都會(huì)拿到一張床墊、一張?zhí)鹤印ＴS多人都會(huì)加班加到深夜、直接睡在辦公室，也許第二天中午再小睡一會(huì)。一位華為員工就說(shuō)：“早期對(duì)我們來(lái)說(shuō)，那張床墊就像是工作努力的象征，而現(xiàn)在就轉(zhuǎn)化為事事都要做到全心全意的精神。”
如果員工能夠全心投入工作，公司就更有競(jìng)爭(zhēng)力，這件事并不難理解。然而要提升員工敬業(yè)度，而且還愿意接受（華為就是如此），就比較困難了。華為的作法，一方面是靠獎(jiǎng)勵(lì)制度。華為并未上市，實(shí)際上所有權(quán)是在員工手中。任正非的股份大約只有1.4%，其他所有股份是由82471位員工持有（根據(jù)華為2014年報(bào)）。這種員工持股制度在華為稱為“銀手銬”，與較常見(jiàn)、稱為“金手銬”的股票選擇權(quán)制度不同。任正非之所以想推出這套制度，是因?yàn)橄Ｍ寙T工同時(shí)承擔(dān)責(zé)任與利益。以他的說(shuō)法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，這也只有表現(xiàn)夠杰出的員工才有資格參加。
在華為，大家相信如果股票公開(kāi)上市，只會(huì)造成有一小部分的人變得非常富有、但大多數(shù)人反而失去動(dòng)力。任正非強(qiáng)調(diào)，不上市而堅(jiān)持目前的員工持股制度，正是讓公司維持強(qiáng)大集體奮斗心態(tài)的原因之一。
▌長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考
員工持股制度不僅讓華為能夠吸引并留住敬業(yè)的員工，也讓公司能做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。任正非也認(rèn)為是因?yàn)檫@套制度，讓他們能夠不偏離長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和愿景。例如，華為是以10年為公司發(fā)展規(guī)劃的時(shí)程，而像是愛(ài)立信或摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則是以財(cái)季或財(cái)年為規(guī)劃。正因?yàn)槭撬饺似髽I(yè)，才讓華為能夠安排規(guī)劃10年計(jì)劃，而對(duì)手只能忙于應(yīng)付短期資本市場(chǎng)各種起伏的影響。
舉例來(lái)說(shuō)，華為也引進(jìn)輪值CEO制度，由三位副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO半年。同時(shí)，任正非則承擔(dān)輪值CEO的導(dǎo)師及教練的角色。這種創(chuàng)新的管理制度，是觸發(fā)自一本講到新領(lǐng)導(dǎo)方式的書(shū)：《會(huì)飛的水牛》（Flight of the Buffalo，作者為詹姆斯?貝拉斯科（James Belasco）與拉爾夫?史塔（Ralph Stayer））。雖然這讓公司比較無(wú)須擔(dān)心唯一領(lǐng)導(dǎo)人忽然倒下或是行事錯(cuò)誤的問(wèn)題，但如果是公開(kāi)上市的公司，要想這么做可絕非易事。
▌不疾不徐的決策
任正非著名的一點(diǎn)就是逼自己多花點(diǎn)時(shí)間思考，而不要冒下決定。而他的公司也反映出這種特質(zhì)。同樣地，他認(rèn)為部分原因也是在于員工持股制度：決策力量都在公司內(nèi)，不會(huì)有外人得到華為的相對(duì)控制權(quán)。如我們所見(jiàn)，華為要考慮下一步怎么走時(shí)的空間較大，也比較沒(méi)有外界市場(chǎng)的壓力。另外，輪值CEO制度能夠讓整個(gè)決策過(guò)程不疾不徐、較為民主，同時(shí)有利于讓任正非慢慢選出最后的接班人。
華為也強(qiáng)調(diào)他們所謂“思想的力量”。該公司認(rèn)為最有價(jià)值的就是思想的力量，例如他們會(huì)努力確保定期進(jìn)行思想碰撞，鼓勵(lì)主管閱讀自己領(lǐng)域以外的書(shū)籍，而且每個(gè)辦公室都要有書(shū)。此外，高管和任正非也都經(jīng)常和員工溝通各種想法。但從一件事上可以看出這家中國(guó)公司已具備國(guó)際化特征：全公司都?xì)g迎各種能夠有益于公司愿景的反饋意見(jiàn)。
很多人都知道，任正非曾是軍人，而他認(rèn)為這正是他奮斗求生精神的動(dòng)力，而這種特質(zhì)也反映他在華為早期最?lèi)?ài)的兩句話：“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁，死而后已”。截止到目前，華為可說(shuō)是戰(zhàn)功彪炳。
