安全責任 重在落實
時間：2016-12-14 11:01 來源：博源集團歲末年終，有的地方、有的企業、有的人又忙了起來。或為突擊完成年終任務、生產指標，或為快馬加鞭產煤發電、賣個好價錢，或為GDP添上一個好的數據，等等。唯獨在思想上、制度上、操作上放松了一根弦：安全生產。而這根弦，人命關天，須臾怠慢不得。近期，多個地區接連發生多起重特大安全生產事故，警鐘一再敲響：10月31日重慶永川金山溝煤礦事故33人死亡，11月24日江西宜春市豐城發電廠特別重大責任事故74人遇難，11月29日黑龍江七臺河景有煤礦事故21人死亡，12月3日內蒙古自治區赤峰寶馬礦業特別重大瓦斯爆炸事故32人遇難……
客觀地說，發生在我們身邊的那些重特大安全事故，其中都不同程度存在主體責任不落實、隱患排查治理不徹底、法規標準不健全、安全監管執法不嚴格、監管體制機制不完善、安全基礎薄弱、應急救援能力不強等各類問題。一幕幕血的教訓就在眼前，為何還是換不回對生命的敬畏？究其原因無非是人的問題，物的問題和管理上的問題。
一、人的問題
（一）部分管理者思想上不重視安全生產
管理者特別是企業一把手對安全生產的作用非常重要，但是從以往發生的重大事故來看，相當一部分管理者對安全生產的重視程度不夠。企業管理者缺乏自我約束的安全素質，存在重生產輕安全的思想，認為“生產是硬指標，安全是軟指標”，“抓生產時瞪圓兩只眼，抓安全時睜一只眼閉一只眼”。
杜邦是世界500強里唯一活到200多歲的老壽星，在早期火藥生產過程曾發生過多次嚴重安全事故，特別是1818年杜邦歷史上最嚴重的爆炸事故，爆炸中有40名工人喪生，幾乎全軍覆沒。從此，老杜邦干脆將自己的家搬到了工廠，誓與工廠共存亡，并規定在高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高級管理層的安全負責制。他們深刻吸取教訓，從公司高層做起帶頭進行安全示范，言必談安全，行必做安全。后來演變為管理層的“有感領導”。
所謂“有感領導”就是通過上行下效，使下屬人員聽領導講安全，看領導實實在在做安全、管安全，感受到領導重視安全，以實現全員安全。出于企業能否生存下去的背景，可以說“有感領導”是用血的代價換來的。今天，我們的企業同樣面臨著安全環境依然嚴峻的巨大挑戰，每天，每時，每刻，都有安全事故和隱患頻繁出現，我們企業要發展，就必須要樹立安全憂患意識，筑牢安全生產這條底線，對此，“有感領導”尤為重要。
（二）員工的習慣性違章已成習慣
企業的一些員工能將一種錯誤的作業或指揮持續十年甚至更長時間，并且認為“既然一直不出事故這種實際上錯誤的作業或指揮就是正確的”，我們稱之為習慣性違章。習慣性違章是生產過程中的隱患和危險源，是事故發生的主要原因。習慣性違章屢禁不止，最重要的一條就是把經驗當成思考和行動的準則，自我保護、自我控制、自我防范的安全意識和能力比較弱。
習慣性違章具有四大特性，正是這四大特性使習慣性違章成為造成事故的主要根源。一是頑固性：習慣性違章具有頑固性的特點，只要支配習慣性違章行為的思想、心理不改變，習慣性動作、方式不糾正，習慣性違章行為就會反復出現，一直到責任人受到事故的懲罰；二是潛在性：一些習慣性違章行為往往是習慣成自然的結果。例如不落實安全措施、帶電作業、工作時不認真進行監護等。這些習慣性違章的背后，大都存在責任人對自己行為的不安全因素不以為然、麻痹大意等思想，直到出了事故才追悔莫及；三是蔓延性：一些員工的不良行為方式，不僅對其本人的安全有影響，同時對周邊的員工也有影響。如果這種行為沒有引起重視、沒有立即禁止，再次遇到類似情況，其他員工很容易效仿執行。尤其是一些新上崗的員工，不知道習慣性違章帶來的后果，看到班上的老工人這樣干，自己也就盲目跟著學，極易把一些個人習慣性違章行為變成群體習慣性違章行為；四是具有排斥心理：有些習慣性違章的員工，對安全規程根本學不進去也不愿意學更不愿意遵守，在思想上總認為自己的習慣方式“管用”“最好”，安全規程是可有可無的東西。這種排斥心理必然嚴重妨礙安全規程、安全制度的貫徹執行，危及安全生產。
筆者曾經參與了一個企業事故調查。該企業鍋爐對流段省煤器發生了泄漏，需要停爐檢修，企業為了加快檢修速度，在鍋爐自然冷卻不足10小時的情況下強行啟動風機冷卻，當爐內溫度冷卻至50℃時，強令人員進爐檢修，但因冷卻時間不足，爐內積灰溫度依然較高，積灰在檢修過程中受到震動，大面積脫落，高溫積灰（含有燃燒不完全顆粒）在脫落過程中與空氣充分混合，瞬間爆燃，造成3人嚴重燙傷1人死亡的惡性事故。不難看出，該起事故存在多處違章，首先鍋爐的冷卻時間嚴重不足，其次進爐作業前應穿戴好防燙服等勞動防護用品進行清灰作業。然而事故調查發現，企業在過去的多年中一直都延續著這種“習慣性”作業，但一直都沒有發生過事故，事故發生了大家反而還覺得很詫異，為什么原來都好好的，而這次出事了呢。類似的案例比比皆是，不勝枚舉。
古人云：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”。在平常的工作中，一個人行為習慣的好壞，將直接影響自己和他人的幸福。好習慣，受益終生；壞習慣，損人害己。有一個小和尚剃頭的故事流傳很廣。說的是有個小孩自小聰明伶俐，被家人送進寺廟，想跟著大師學習佛法，望有朝一日能成為一位得道高僧。小孩被送進寺廟后，果然得到了老和尚的喜愛。但所有的一切需從頭做起，所以把小和尚分配到了伙房學習做工，順便學習如何剃頭。于是小和尚每天拿起一個大冬瓜，作為道具，天天拿戒刀在上面剃。時間過的很快，小和尚的進步也很大，經過小和尚手的冬瓜，個個被剃的光光的，上面見不到一根絨毛。但是小和尚剃過的冬瓜，每個上面都一個切口。原來，小和尚每天練習完，順手把剃刀插在完成練習使用的冬瓜上，反正冬瓜也是要被切開的，所以冬瓜身上的刀傷沒有人覺得奇怪。
冬天到了，老和尚看了小和尚剃的冬瓜，感覺小和尚的剃頭技藝可以說是在這寺廟之中無人能敵了。老和尚非常的高興，想讓小和尚在眾僧面前展現技藝--讓小和尚給自己剃頭。那天到了，在眾僧的面前，小和尚的心一點也不慌，戒刀在他手里行云流水，一會兒功夫就把老和尚的頭剃的光光的了。老和尚摸了一下自己的頭感覺非常的滿意，就在大家準備表揚評論之時，一個意想不到的情況發生了，小和尚把剃刀狠狠的朝老和尚的腦門上插去。結果非常的簡單，小和尚被法辦了，老和尚見佛祖去了。
從這則故事中我們至少可以得到兩點啟示。第一點是小和尚每天給冬瓜剃好毛以后，必給冬瓜一刀，已經形成了一種習慣，于是那天給老和尚剃好頭后，他依舊在按照自己的習慣，給老和尚也來了一刀，這就是習慣性作業犯的錯。第二點就是老和尚和眾僧犯的錯。他們每天都能看到冬瓜身上有一個刀傷，但沒有人提出異議，因為那一刀并沒有引起任何的傷害和損失，于是大家麻痹，無人提醒這個錯誤的做法，這就是監管不到位。就是因為監管不到位，才讓小和尚養成了習慣性作業的壞習慣。有了以上的兩個原因，在一個從未出過事故的地方終于出了一個要命事故。美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當一個企業有300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。該法則也被稱之為“鐵律”。
（三）思維固化，缺乏事故可防的信念
瀏覽國家安監總局網站，看到這樣一個視頻，一名記者采訪一位官員，提出這樣一個問題：各類安全生產事故造成的死亡人數控制在多少范圍之內，他是能夠接受的。這名官員不無為難、保守地說30人，但當畫面切換到30位他的家人緩緩走來時，他震驚、恐懼，表情隨之由官方轉為悲痛，三十位家人組成的畫面震顫著他的心，他無法再直視鏡頭，任憑淚水沖出眼眶，堅定的回答：數字是零。
也許把“30”單獨來看只是一個數字，可是如果加上生命，它所承擔的卻是讓人窒息的沉重。記得在一次安全宣講中，一名企業負責人問我，老師，吃過芝麻餅嗎？我說吃過，會不會掉芝麻粒，我說會。他說吃芝麻餅會掉芝麻粒，只要生產就會有事故。乍聽起來似乎有幾分道理，但是我們有很多辦法可以保證吃芝麻餅不掉芝麻粒，應該說只要生產就會有風險，但風險不等于事故，風險雖然存在，但是控制好了，它就不會升級到事故。那么既然我們可以盡可能地控制風險性，那么控制住事故、預防事故的發生就成為可能。
我們可以給安全管理定一個“通過努力就能實現的小目標”。想一想，如果一年不能實現零事故目標，那一個月內能不能保證不發生事故？一天呢？再想一想，一個月是由30天組成的，一年是由12個月、365天組成的，既然可以實現一天甚至一個月內零事故。那為什么不能實現一年之內包括更長時間內沒有事故發生呢？
二、物的問題
（一）特種設備隱患多，非法運行危害大
特種設備主要是指涉及到生命安全、危險性較大的鍋爐、壓力容器（氣瓶）、壓力管道、電梯、起重機械、廠內專用機動車輛等，由于這些特種設備危險性較大，因此容易發生事故，事故一旦發生，將造成無可挽回的損失。特種設備管理混亂是多數特種設備使用單位存在的普遍問題：如聘請無安裝資質的非法安裝隊伍，私自改造、安裝特種設備，安裝質量難以保證；購買無廠名、廠址、非法制造的特種設備或手續不全、有嚴重事故隱患的設備；設備無使用證，不依法進行登記、注冊、報檢，且在未經質監部門驗收和技術檢驗的情況下非法使用，造成設備本身或安裝過程中留下了事故隱患，導致事故的發生；安全閥等安全附件未定期檢驗，存在設備不合法情況。
（二）安全設施有效性存在問題
安全設施分為三類，即預防事故設施（檢測報警系統等）、控制事故的設施（安全閥等）、減少與消除事故影響的設施（消防系統及個體防護設施等）。企業有毒可燃報警系統整體故障失效、安全閥根部閥門關閉超壓時無法泄放、消防水池無水及消防泵不能正常啟動等安全設施不具備有效性的情況普遍存在，而且部分企業對安全設施重視程度不夠，特別是不夠重視預防和控制設施。
有個關于扁鵲的典故讓我深受啟發。
魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？” 扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？ 扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
從這個小故事中，我得到了這樣的道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。這個觀點,對于我們管理好安全工作不是同樣有很大的啟示嗎? “成在安全，敗在事故”是眾人的共同心聲，而成敗的關鍵在于人，人是安全管理工作的核心。要使這個核心作用得到發揮,必須強調事前控制，做到在管事的同時先管人，管人的同時先管思想，管思想一定要超前。堅持做到安全思想教育與安全責任同時到位，超前管控，這樣，就可以有效防范安全事故的發生。
鄂爾多斯市一個煤制油項目試車時的一把大火震驚全國，起初是少量的油泄漏造成的著火，因固定消防設施未完工，企業無消防隊，錯過了最佳滅火時間，最后調集了呼包鄂三市的消防力量經過數十小時的奮戰撲滅了大火。真像西方的一首歌謠唱的：壞了一只蹄鐵，折了一批戰馬，傷了一位騎士，輸了一場戰爭，亡了一個國家。安全設施不到位造成的后果真的不堪設想。
三、管理方面的問題
（一）缺乏長遠的安全規劃和具體的安全管理工具
企業的安全管理一般分為四個階段：本能階段、強制階段、獨立階段、互助階段。而多數企業處在本能和強制階段，為什么？我們先來分享一個企業的做法。
某企業領導們正在開會，領導們按照職位大小有序坐著，一把手總經理一手執煙、一手拿著安監局下發的文件說：“安全生產這個事情非常重要，我們思想上必須高度重視”
二把手說：“ 對對對，不重視不行，不重視是要吃大虧的”
三把手說：“實踐證明，不重視這個安全，最終一定會付出沉重的代價”
四把手說：“不僅我們管理層要重視，一般員工也要重視，要做到安全生產，人人有責，橫向到邊，縱向到底。”
最后形成了一致意見，并下發了《關于高度重視安全生產的通知》，要求各部門認真學習。會議下發的第三天，廠里發生了火災事故，總經理大發脾氣，要追究當班員工的責任，讓四把手提交一個調查報告。四把手聽了安全員對事故的介紹，在辦公室里憋了一天完成了2000字的報告。并向總經理報告：上次《關于高度重視安全生產的通知》文件都傳達了，大家還都寫了學習心得，可是墻上的電線實在太老舊了，此次事故屬于意外情況。總經理說：“這一次雖然是意外，但是我們思想上還是要高度重視”。于是公司又召開了一次專題會議，總經理說：“安全生產這個事情非常重要，我們思想上必須高度重視”。二把手說：“ 對對對，不重視不行，不重視是要吃大虧的”。三把手說：“實踐證明，不重視這個安全，最終一定會付出沉重的代價”。四把手說：“不僅我們管理層要重視，一般員工也要重視，要做到安全生產，人人有責，橫向到邊，縱向到底。”最后形成了一致意見，并下發了《關于進一步高度重視安全生產的通知》，要求各部門認真學習，要深刻學習總經理在會議上的講話精神。
這是一些企業領導管安全的真實寫照，以文件落實文件，以會議落實會議，沒有管理手段，沒有管理工具，把整改隱患的時間都浪費在了文件和會議上，有的企業也有管理手段，但是不系統，不常態化，東一榔頭西一棒槌，今天搞個手指口述、明天又搞個目視化管理，接著又要班組建設，還要開展標準化。就拿標準化來說吧，標準化是安監總局和杜邦公司一起研發的，出發點非常好，本意是80%的工作在現場，20%的工作是資料，可在企業執行過程中，成為20%的工作在現場，80%的工作是資料。從來都未制定3-5年的安全規劃，未明確3-5年安全管理水平要達到什么程度，未明確提升過程中應用的管理方法和工具。
（二）安全管理人員的職責不清
有些企業的安全管理人員主要干兩件事，一是查勞動紀律，二是查衛生。因此一度將安全員稱之為勞動紀律檢查員，在此背景下，安全員崗位也成了“老弱病殘”人員的最后歸宿。
時至今日，企業安全員的現狀如何？安全員很忙，培訓、檢查、監護、罰款，諸如此類，固然忙，但安全員在企業提升的空間卻很小，因為偏離了工藝、設備等生產的主線，最后落的個什么都干不了。
那么企業如何劃分安全管理職責，國際先進企業的一般做法是企業的直線管理層，即車間主任級是安全生產管理的責任人，而非安全管理人員，因為車間主任是現場一線的直接指揮者。
那么安全管理人員的職責是什么？主要是公司決策層的安全顧問；各級生產管理部門安全技術咨詢員；各項安全工作的協調員；各項法規標準的解釋員；各級管理層安全業績的考核者；先進安全工具/方法/標準等等的導入者；公司未來安全發展的先覺者。
四、企業安全生產工作的對策
（一）控制“人”的隱患
思想認識是一切工作的基礎和前提，所有的事故隱患中以人的隱患最為重要，人的意識決定行為，而行為反過來影響意識，意識上的錯誤帶來的是錯誤的行為——即不安全行為。
針對“人”的多種不安全行為，為了有效控制和預防事故隱患發生，可采取以下措施控制。
1.企業負責人公開安全承諾，全員對其承諾的落實情況進行監督。
2.通過讓事故責任者和負有事故領導責任者講述釀成事故前的想法和發生事故后的親身感受來教育當事人和他人。
3.讓部分崗位職工輪流當一天安全員，以切身體會事故隱患控制和安全管理的重要性等。
4.必須在班前班中注意觀察職工的思想情緒變化，以防止作業人員因家庭困難或其他原因導致作業思想不集中，從而形成事故隱患。這就需要職工之間互相關心、互相幫助，及早發現作業人員存在的不良情緒并改變其工作崗位。
5.真正落實安全生產責任制，把安全責任與各類經濟指標掛鉤，以強化各級領導，廣大職工的安全責任感和安全意識，使廣大干部職工逐漸從 “要我安全”向“我要安全”的思想轉變，自覺遵守安全操作規程，從而減少乃至杜絕“人”的隱患。
6.管生產必須管安全、管業務必須管安全、各管理層第一責任人的安全責任必須落實到位，真正的把安全與生產、業務等同起來，把安全責任負起來；落實直線管理責任制，每一個業務部門（車間）的經理（主任）對所管轄的區域和人員的安全負有責任，而不是由安全部門去監管各部門安全管理措施的落實情況。例如杜邦在休斯頓La Porte廠區，有四個生產不同產品的工廠，廠區的總經理對這四個工廠的安全業績負責，各工廠的廠長對各自的工廠安全業績負責，各工廠的每一個業務部門，如生產部或辦公室的主管必須確保他們管轄區域內（生產車間或辦公室）所有人員的安全，包括本部門的工作人員、外來的承包商或者參觀者。廠區的安全經理是廠區總經理在安全管理方面的總顧問，負責分析廠區的安全管理的數據，引入新的安全管理方法和標準，并就安全管理的宏觀方面提出建議。當然，專職安全管理人員應從各個領域提拔出來的具有實際生產經驗和管理經驗的優秀管理人員 。這種直線安全管理方式，從管理架構上充分體現了“誰主管、誰負責”的安全管理原則。
（二）控制“設備”的隱患
在企業生產各類事故中，屬設備原因所引發的事故，占相當高的比例。如何對設備的不安全狀態實施全過程、全方位管理，對設備隱患做到可控、在控，同樣十分重要。
對生產設備狀態，實施全面管理，突出重點，貫穿一線，全過程一抓到底。對此間的重要環節，如設計審簽、選型拍板、合同簽定、制造工序質檢、入庫質量驗收、施工與安裝合同簽定，施工與安裝工序質檢，調試質量驗收、試運質量驗收、移交試生產驗收、質量追溯、設備異常運行、缺陷管理、檢修工序質檢、檢修時設備驗收、設備停役審批等，通過制定并執行一系列規章制度，社卡把關，使產品制造質量不合格者不能入庫；任何一道工序不合格者，不能繼續下一道工序；零部件質量不合格者不能安裝；安裝質量不合格者，不能驗收；調試質量不合格者，不能試運；試運質量不合格者，不能交接；檢修質量不合格者，不能啟動（或備用）；設備存在隱患不能運行。假若生產領域的任何地點、任何時刻，對任何設備均能按以上程序實施管理，則必能確保設備隱患可控、在控，設備事故自然可超前預防。
（三）消除管理上的隱患
管理的隱患是指安全管理制度的缺失，安全管理方法的欠缺，安全管理所發揮的效能不到位，安全管理者的素質、意識低等造成的隱患。控制管理的隱患首先要完善各種規章制度并要針對具體情況因地制宜制定各種補充措施。其次要嚴格落實各種安全規章制度，通過制定激勵和懲罰機制等措施來保證安全規章制度的落實，通過不斷創新思路制定行之有效的措施，如制定重點安全工作逐級確認制，即指各級負責人對上一級要求完成的各項安全重點工作進行從“簽字知曉——存檔備案”的全過程確認，便于各崗位明確職責，貫徹落實。
另外要根據企業特點形成管理體系，利用工具實行精益化安全管理。
總體來說，各企業的制度不少，可以說已經形成體系，那么為什么安全生產形勢依然嚴峻？為什么管理依然漏洞百出、事故依然時有發生？無非就是安全責任未落實到位。張居正曾言“天下之事，不難于立法，而難于法之必行;不難于聽言，而難于言之必效。”說的就是抓落實至關重要。不能讓制度形同虛設，成為“稻草人”，演變成“破窗效應”。現在的狀況是制度落實沒有形成監督，違反了也沒有相關處理，這樣搞誰會把制度當回事呢？我們的基礎制度是從《安全生產法》開始的，學了又學，最后還是視而不見、聽而不聞，那么有再多再好的制度也是白搭。客觀的講，如果能把《安全生產法》這一項落實好了，安全生產就能得到保障，所以說一分部署還要九分落實。
實踐告訴我們，事故所造成的直接損失如醫療費用、賠償和管理費用的增加只不過是事故全部損失的冰山一角。據測算，隱性的費用如生產及產品品質損失、產量損失、勞資關系、法律訴訟、公眾形象的損失、人員換班加班等造成的損失是直接損失的4倍到7倍。事故造成的后果不堪設想，而事故隱患無處不在，如不加以控制隨時可能發生事故。在企業內部，不管是管理人員還是操作工人，每一位員工的言行都會給企業安全管理帶來不同的后果，我深信，只要企業各級部門及每個崗位人人有責、人人知責、人人盡責去落實安全生產責任，確實把責任落實到實處，安全生產的各項制度、措施、活動計劃的有效貫徹執行就有了可靠的保證，安全生產就有可靠保障，企業就能安全、穩定、持續發展。
