員工論壇：德魯克的決策之道——《卓有成效的管理者》研讀筆記
時(shí)間：2017-10-10 09:47 來(lái)源：博源集團(tuán)最近讀了德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書(shū)，感覺(jué)受益匪淺，特別是其中關(guān)于決策和判斷的觀點(diǎn)，對(duì)于我在工作和生活實(shí)踐中遇到的一些困惑有很深的啟發(fā)，小激動(dòng)之余，決定對(duì)這部分內(nèi)容做一個(gè)梳理和總結(jié)，一是為了避免學(xué)習(xí)的“三分鐘熱度”，使有用的理論持續(xù)影響自己的思維和行為習(xí)慣；二是學(xué)到了有用的東西，認(rèn)為有必要和小伙伴們一起分享。鑒于個(gè)人的知識(shí)、閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)十分有限，對(duì)原著的理解和解讀難免偏頗或有不到位之處，誠(chéng)望批評(píng)、指正。
在我們每個(gè)人的生活和工作中都離不開(kāi)大大小小的決策和判斷，如何能夠使我們的決策更加有效？德魯克認(rèn)為人的決策能力是可以通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練獲得提升的。他結(jié)合大量的實(shí)踐案例，從內(nèi)涵和外延兩個(gè)角度對(duì)決策進(jìn)行了全面、細(xì)致和深入的剖析，提煉總結(jié)出決策的一整套程序和確保決策有效性的具體方法和注意事項(xiàng)。
一、決策的五大要素（五個(gè)步驟）
（一）決策的第一步首先要透徹思考需要決定的是什么，要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，就應(yīng)該通過(guò)了解問(wèn)題的原理，然后建立規(guī)則或原則對(duì)問(wèn)題進(jìn)行根治；如果是偶發(fā)性的特殊問(wèn)題，則應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況“特事特辦”。
然而在實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題哪些屬于“經(jīng)常”，哪些屬于“例外”往往并不是那么顯而易見(jiàn)的，因此，德魯克又將問(wèn)題細(xì)分為以下三類(lèi)：
第一類(lèi)是真正的經(jīng)常性問(wèn)題。而大多數(shù)情況下的經(jīng)常性問(wèn)題表面看起來(lái)也是個(gè)別性問(wèn)題，但經(jīng)過(guò)深入地總結(jié)分析后會(huì)發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)問(wèn)題本質(zhì)上其實(shí)是經(jīng)常性問(wèn)題。例如：工廠里輸送蒸汽的管子接頭壞了，生產(chǎn)部門(mén)找人來(lái)修理或者干脆換掉，但一段時(shí)間之后又壞了，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的分析后發(fā)現(xiàn)是由于管道承受的溫度和壓力過(guò)高，超過(guò)設(shè)備的負(fù)荷，需要將接頭重新設(shè)計(jì)。但是在得到這一結(jié)論前，生產(chǎn)部門(mén)往往早已花了不少修理接頭的時(shí)間和費(fèi)用了。
第二類(lèi)問(wèn)題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生的，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題。例如：某公司接受另一家公司的建議，兩家公司合并。如果該公司接受了這一建議，就不會(huì)再有第二次同樣的建議了，對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題是一次性的。但是，如果細(xì)究這一問(wèn)題的本質(zhì)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)具有“經(jīng)常”性質(zhì)的問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)隨時(shí)都可能遇到這樣的問(wèn)題，因此在考慮此類(lèi)問(wèn)題時(shí)應(yīng)該以公司利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，以某些原則為基礎(chǔ)，且必須參考他人的經(jīng)驗(yàn)，才能做出有效的決策。
第三類(lèi)問(wèn)題是真正的偶發(fā)事件，這類(lèi)問(wèn)題的確是由偶然因素引起，而且問(wèn)題再次發(fā)生的概率可能只有千萬(wàn)分之一或億萬(wàn)分之一，這樣的偶發(fā)事件在現(xiàn)實(shí)中一般非常少見(jiàn)。所以，當(dāng)我們遇到一些自認(rèn)為是偶發(fā)事件的時(shí)候，必須要問(wèn)一下自己“這是真正的偶發(fā)事件還是另一種經(jīng)常事件的首次發(fā)生”。
所以，德魯克認(rèn)為一個(gè)有效的決策者通常必須要花費(fèi)一定的時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性，就像醫(yī)生看病必須找準(zhǔn)病因一樣，如果沒(méi)有了解問(wèn)題的癥結(jié)所在，決策結(jié)果必然是失敗與無(wú)效。常見(jiàn)的錯(cuò)誤又有以下四類(lèi)：
第一類(lèi)錯(cuò)誤是錯(cuò)把“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串“偶發(fā)問(wèn)題”，例如上文中蒸汽管道接頭的事例。
第二類(lèi)是把真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā),因而仍舊應(yīng)用舊原則。例如2003年的“非典”，早在2002年11月份就在廣東發(fā)生，由于病人發(fā)病初期的癥狀和普通的感冒、肺炎等病癥很相似，最初未得到足夠重視，沒(méi)有及時(shí)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行隔離，導(dǎo)致患者、家屬以及醫(yī)務(wù)人員出現(xiàn)大面積交叉感染，直至2003年4月份疫情相繼在全國(guó)多地爆發(fā)后，政府才意識(shí)到這是一次及其嚴(yán)重的非常事件，從5月份開(kāi)始，溫家寶總理發(fā)布命令，在全國(guó)范圍內(nèi)采取多項(xiàng)嚴(yán)厲的非常措施，才使得疫情在6月份以后得到了有效控制。
第三類(lèi)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是對(duì)某些問(wèn)題的根本原因的界定似是而非。例如：二戰(zhàn)以后，美國(guó)軍方總是為留不住高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人員而苦惱。軍方曾屢次研究這一問(wèn)題，但所有的研究工作都得出一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很合理的解釋?zhuān)横t(yī)務(wù)人員的待遇不夠。殊不知問(wèn)題真正的原因其實(shí)在于軍醫(yī)的傳統(tǒng)制度。美國(guó)的軍醫(yī)一向重視普通的綜合性醫(yī)師，然而隨著時(shí)代的發(fā)展醫(yī)師的分科越來(lái)越精細(xì)，社會(huì)上已經(jīng)更加重視專(zhuān)科醫(yī)師了。按照軍方的制度，軍醫(yī)發(fā)展到一定程度只能爬到行政崗位，最后與醫(yī)學(xué)研究脫節(jié)。年輕一代的醫(yī)務(wù)人員感到他們?cè)谲娭蟹?wù)的結(jié)果，最后不是升官就是永遠(yuǎn)做普通醫(yī)生，而能夠升官的人畢竟是少數(shù)，他們真正的需要，是能有發(fā)展醫(yī)學(xué)才干、成為一名專(zhuān)科醫(yī)師的機(jī)會(huì)。
第四類(lèi)錯(cuò)誤是只看到問(wèn)題的一個(gè)部分，并沒(méi)有看清問(wèn)題的全貌。例如：美國(guó)60年代的汽車(chē)肇事率較高，傷亡人數(shù)較多，社會(huì)上一致認(rèn)為原因在于公路工程質(zhì)量和駕駛員技術(shù)不達(dá)標(biāo)兩個(gè)方面，后來(lái)針對(duì)以上兩個(gè)方面頒發(fā)了極為嚴(yán)苛的制度和法律，此后在正常駕駛情況下的肇事比率的確有所下降，但車(chē)禍傷亡人數(shù)仍然未得到有效控制。很久以后，人們通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)在所有肇事車(chē)輛中，非正常駕駛（醉酒、吸毒和危險(xiǎn)駕駛傾向人員）導(dǎo)致的車(chē)禍占車(chē)禍總數(shù)的75%以上，而這些確實(shí)不是公路公司或者駕校所能負(fù)責(zé)的，努力的重點(diǎn)應(yīng)該在于一方面盡量加強(qiáng)對(duì)非正常駕駛的管控；另一方面應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)汽車(chē)的安全性能，使得在發(fā)生車(chē)禍的情況下，傷亡情況可以減輕。
綜上所述，德魯克認(rèn)為，一個(gè)有效的決策者在碰到不太容易識(shí)別的問(wèn)題時(shí)，要先假定該問(wèn)題屬于“經(jīng)常性質(zhì)”的問(wèn)題，假定眼前看到的只是一種表面現(xiàn)象，從而盡可能地找出真正的問(wèn)題，不應(yīng)該只滿足于解決表面現(xiàn)象。在我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕町?dāng)中，也常有類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)遇到一些經(jīng)常性問(wèn)題時(shí)，由于潛意識(shí)當(dāng)中怕麻煩，不愿深入思考，會(huì)有意無(wú)意地選擇避開(kāi)問(wèn)題或者用一些臨時(shí)的辦法“頭痛醫(yī)頭”，而這樣做的結(jié)果往往是“按下葫蘆起來(lái)瓢”，最終讓我們陷入一種手忙腳亂的“救火”狀態(tài)無(wú)法自拔。在德魯克看來(lái)，有效的管理者也會(huì)采取臨時(shí)措施，但他會(huì)先問(wèn)自己：“如果這個(gè)臨時(shí)辦法被長(zhǎng)期執(zhí)行下去，我會(huì)愿意嗎？”如果回答是否定的，他就會(huì)從系統(tǒng)性的角度和更基本的、更理性的以及更廣泛的觀念上去另謀解決之道。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要建立一項(xiàng)正確的原則。
（二）決策的第二個(gè)要素在于了解決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是所謂的“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。記得《杜拉拉升職記》中有一個(gè)橋段，杜拉拉的部門(mén)同事過(guò)生日，快下班的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)通知下班后要聚餐，并安排杜拉拉訂一個(gè)某種口味的蛋糕（具體什么口味記不清了），她打電話過(guò)去的時(shí)候人家告訴她那個(gè)口味的蛋糕賣(mài)完了，杜拉拉直接問(wèn)對(duì)方還有什么口味的，最終訂了其他口味的蛋糕，由于杜拉拉在情況出現(xiàn)變化時(shí)及時(shí)做出了有效的決策，使得生日聚會(huì)如期舉行并圓滿結(jié)束。這個(gè)事例中，杜拉拉在時(shí)間十分有限的情況下，非常清楚這個(gè)事情的邊界條件是生日蛋糕必須及時(shí)出現(xiàn)在生日聚會(huì)上，否則即使買(mǎi)到了原來(lái)那個(gè)口味的蛋糕，如果耽誤了聚會(huì)，蛋糕也就失去了其本來(lái)的意義。
有些時(shí)候，隨著外部條件的變化邊界條件也需要調(diào)整。《笑傲江湖》中有一段，任盈盈用馬車(chē)?yán)苤貍牧詈鼪_，半夜遇到林平之等強(qiáng)敵，他們?cè)诎堤幫德?tīng)對(duì)方說(shuō)話，結(jié)果因?yàn)橐粋€(gè)意外馬受到驚嚇，在馬即將出聲的一瞬間任盈盈揮劍砍掉馬頭，本來(lái)馬是他們逃命的邊界條件，但當(dāng)時(shí)情況發(fā)生變化，不被敵人發(fā)現(xiàn)先保住性命成為了新的邊界條件，至于沒(méi)有馬以后的路怎么走只能另行計(jì)劃，如果任盈盈因?yàn)轳R的事情瞻前顧后最終命喪敵手，那么馬的存在也就沒(méi)有任何意義了。相反，在一戰(zhàn)期間，德國(guó)面對(duì)東面的俄軍和西面的法軍，原計(jì)劃用小部分兵力在東邊牽制俄軍，而集中主要兵力用閃電戰(zhàn)擊潰法軍后集中兵力對(duì)付俄軍，結(jié)果戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始后俄軍在東邊的推進(jìn)速度太快，這時(shí)候德軍沒(méi)能根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，為了能按原計(jì)劃牽制俄軍，把西面的兵力調(diào)走應(yīng)付，結(jié)果對(duì)法之戰(zhàn)的勝利無(wú)法貫徹到底，而東邊的兵力又不足以對(duì)抗俄軍，導(dǎo)致最終落敗。
（三）決策的第三個(gè)要素是關(guān)于決策過(guò)程中如何“折中”。人在遇到問(wèn)題并做出決策后，總會(huì)遇到一些主觀或客觀存在的困難導(dǎo)致決策無(wú)法實(shí)施，這時(shí)人們會(huì)想到采取折中的辦法，然而如果我們搞不清決策的邊界條件，就無(wú)法分辨出正確的折中和錯(cuò)誤的折中。所謂“折中”，實(shí)際上有兩種。第一種“折中”，即所謂的“半片面包比沒(méi)有面包好”。第二種“折中”，可以用古代所羅門(mén)王審判兩位婦女爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明：“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對(duì)方。”第一種“折中”仍能符合邊界條件，因?yàn)槊姘旧硎菫榱顺漯嚕肫姘匀豢梢猿漯嚒５堑诙N“折中”，卻完全不符合邊界條件了，嬰兒是一條生命，得到半個(gè)尸體就沒(méi)有任何意義可言了。
（四）決策的第四個(gè)要素是化決策為行動(dòng)。考慮邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步，一項(xiàng)決策需要列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并明確相關(guān)人員的工作和責(zé)任。而且必須明確無(wú)誤地回答：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)如何進(jìn)行才能保障執(zhí)行者不折不扣地遵循？另外，需要注意的兩個(gè)問(wèn)題，一是執(zhí)行決策行動(dòng)的人員工作能力必須符合要求，二是如果這項(xiàng)決策需要改變執(zhí)行人員既有的行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí)，不但需要明確任務(wù)，還需要配套的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核激勵(lì)制度。
（五）決策的最后一個(gè)要素，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。
二、如何使決策更有效
在闡明了有效決策所必須的五個(gè)要素（也可理解為五個(gè)步驟）之后，德魯克又從決策本身出發(fā)，圍繞“如何使決策更加有效”，對(duì)于在分析問(wèn)題、設(shè)定邊界條件、擬定方案和執(zhí)行方案的過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題，提出了以下具有建設(shè)性的理論和觀點(diǎn)。
（一）個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系
就決策本身來(lái)講，其實(shí)是一種判斷，是若干項(xiàng)方案當(dāng)中的選擇。這種選擇通常并不是簡(jiǎn)單的“對(duì)”與“錯(cuò)”，而是在“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間選擇。絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定明顯優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。那么，在這種情況下如何做出正確的判斷呢？
大部分時(shí)候，人們會(huì)認(rèn)為判斷的第一步是從“搜集事實(shí)”開(kāi)始的，但在德魯克看來(lái)并非如此。舉個(gè)例子，當(dāng)一堆龐雜的數(shù)據(jù)擺在我們眼前的時(shí)候，有人選取其中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐帕薪M合，并加以分析之后就基本能夠理清事實(shí)的真相，找出關(guān)鍵問(wèn)題并提出改進(jìn)措施，而有的人面對(duì)同樣的數(shù)據(jù)卻顯得茫然無(wú)措，不知該從何處入手。同樣，有的人面對(duì)事情的時(shí)候，問(wèn)的問(wèn)題總能抓住關(guān)鍵，幾個(gè)問(wèn)題之后基本能夠理清事情的脈絡(luò)，而有的人問(wèn)過(guò)很多問(wèn)題卻和沒(méi)問(wèn)一樣。這是因?yàn)橛行У墓芾碚咴诿鎸?duì)事情的時(shí)候首先會(huì)有一個(gè)基本的假設(shè)，然后通過(guò)搜集已有的信息去驗(yàn)證假設(shè)從而達(dá)到了解事實(shí)真相的目的。而所謂見(jiàn)解其實(shí)就是“有待驗(yàn)證的假設(shè)”。這種見(jiàn)解可能來(lái)源于一個(gè)人的知識(shí)，但更多是來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)。但凡在某一領(lǐng)域具有一定經(jīng)驗(yàn)的管理者，都應(yīng)該有自己的見(jiàn)解。如果一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，卻沒(méi)有見(jiàn)解，那就說(shuō)明這個(gè)人頭腦遲鈍，沒(méi)有敏銳的洞察力，通俗來(lái)講就是“沒(méi)有悟性”。
所以說(shuō)，先要搜集事實(shí)是很難做到的。因?yàn)槭录旧聿⒉皇鞘聦?shí)，如果管理者自己頭腦中沒(méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能在紛亂的事件當(dāng)中找到什么事實(shí)。因此，德魯克認(rèn)為決策或判斷的過(guò)程是從決策者本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。有效的管理者會(huì)鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解，同時(shí)也會(huì)要求大家深入思考：“要驗(yàn)證某一假設(shè)是否成立，我們應(yīng)該知道哪些信息？”而在了解事實(shí)的過(guò)程中，相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？這些標(biāo)準(zhǔn)又應(yīng)該用什么樣的方法去衡量？研究發(fā)現(xiàn)，在一項(xiàng)有效的決策中，驗(yàn)證假設(shè)的衡量方法至關(guān)重要且所耗用的時(shí)間和精力是非常多的。
朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)以后，美國(guó)軍用物資的采購(gòu)和庫(kù)存一直不理想。軍方也曾為這個(gè)問(wèn)題絞盡腦汁，但情況不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而每況愈下。直到麥克納瑪拉出任國(guó)防部長(zhǎng)后，才向傳統(tǒng)的衡量方法發(fā)起了挑戰(zhàn)。在過(guò)去軍用物資的采購(gòu)和庫(kù)存一直以物資項(xiàng)目的總項(xiàng)數(shù)和總金額為衡量指標(biāo)。但麥克認(rèn)為這兩個(gè)指標(biāo)實(shí)際上說(shuō)明不了什么問(wèn)題，經(jīng)過(guò)分析后麥克發(fā)現(xiàn)在所有的軍需物資中，有4%的項(xiàng)目是高價(jià)物資，采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的90%以上；同樣，他又發(fā)現(xiàn)有大約4%的項(xiàng)目是重要物資，足以維持90%的戰(zhàn)備。而在這兩項(xiàng)物資中尚有部分重復(fù)者（既重要又貴），最后把所有貴的物資和重要的物資合并起來(lái)也不過(guò)占總數(shù)的5%至6%而已。麥克決定對(duì)這類(lèi)物資予以分別管理，嚴(yán)加管制。這一措施施行后問(wèn)題立即迎刃而解。所以，德魯克認(rèn)為有效的決策者在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，通常會(huì)先假設(shè)原有的衡量方法可能已經(jīng)不再適用于現(xiàn)實(shí)的情況，否則，他也用不著重新做決策。
那么如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒兀恳话阋仓挥型ㄟ^(guò)“反饋”制度去驗(yàn)證，也就是說(shuō)使用了一種衡量方法發(fā)現(xiàn)無(wú)效后，另行選擇其他方法，在一些情況下這樣做是可行的。但是，當(dāng)試錯(cuò)的代價(jià)較高時(shí)，通過(guò)反饋找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ㄊ且豁?xiàng)帶有風(fēng)險(xiǎn)的判斷。因此，德魯克建議有效的管理者一定要求先考慮若干種不同的衡量方案，再在其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。如果事先沒(méi)有考慮每一個(gè)可能的方案，最后的衡量結(jié)果就可能會(huì)有所偏頗，最終導(dǎo)致決策者無(wú)法得到有效的決策依據(jù)。
（二）反面意見(jiàn)在決策中的應(yīng)用
什么樣的決策算是一個(gè)好的決策？大家通常會(huì)認(rèn)為所有人一致通過(guò)的決策一定是好決策。但德魯克不這么認(rèn)為，他認(rèn)為反面意見(jiàn)在決策過(guò)程中起著非常重要的作用。具體的理由如下：
1．反面意見(jiàn)可以保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。在一個(gè)組織中，所有人都有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望領(lǐng)導(dǎo)的決策能夠?qū)ψ约河欣Ｎㄒ荒芡黄七@一陷阱，使決策者不致淪為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過(guò)深思熟慮的反面意見(jiàn)。
2．反面意見(jiàn)本身正是決策所需的“B計(jì)劃”。決策時(shí)只有一種方案，如果遇到突發(fā)情況，失敗的幾率必然會(huì)高。如果在決策過(guò)程中有若干方案可供選擇，那么決策進(jìn)可攻、退可守，在遇到突發(fā)情況時(shí)會(huì)有更多的回旋余地。
3．反面意見(jiàn)可以激發(fā)參與者和決策者的想象力。管理者在處理問(wèn)題時(shí)，通常都會(huì)面對(duì)較高的“不確定性”，如果能有一些非常規(guī)的“創(chuàng)造性”的解決方案，來(lái)開(kāi)創(chuàng)新的局面，也許這些方案最后不一定被選用，但在決策過(guò)程中可以激發(fā)相關(guān)人員的想象力，使大家能夠從另一個(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題的最終解決起到積極作用。
（三）有效決策需要注意的其他問(wèn)題
1．什么時(shí)候真正需要一項(xiàng)新的決策。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒一些風(fēng)險(xiǎn)。就像外科醫(yī)生不到萬(wàn)不得已不會(huì)輕易開(kāi)刀；同樣地，不到非做決策的時(shí)候，也不宜做出決策。
做決策的人員性格各有不同，有的激進(jìn)，有的保守，但盡管如此，應(yīng)當(dāng)信守的原則是一致的。一般在兩種情況下需要做決策：一是如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會(huì)惡化，這時(shí)必須做出新的決策。二是遇到有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，這個(gè)機(jī)會(huì)稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。反之，有的時(shí)候如果不做決策保持現(xiàn)狀也不會(huì)有太大問(wèn)題就不必橫生枝節(jié)。
另外，還有一種情況，不做新的決策同樣可以生存，但有了新決策，情況會(huì)有所改進(jìn)，從而變得更好。在這種情況下，如果決策符合“收益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)”的基本原則，也應(yīng)該果斷做出決策。
最后，無(wú)論最終行動(dòng)或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。
2．決心和勇氣。到了這一步，可以說(shuō)一切條件已經(jīng)具備，邊界條件清楚，事實(shí)明白，不同的方案已經(jīng)想到，得失也衡量了，應(yīng)該采取什么行動(dòng)也清楚了。然而，許多人走到這一步又猶豫了：“要不要再研究一下”，事實(shí)上決策的確會(huì)讓人產(chǎn)生不舒服或不愉快的感覺(jué)，就像良藥苦口一樣。走到這一步的時(shí)候，我們不但需要判斷，更多的是勇氣了。有膽識(shí)的人可能失敗一次，沒(méi)膽識(shí)的人可能失敗一千次。這個(gè)時(shí)候，有效的管理者會(huì)問(wèn)“再研究一下就會(huì)有新的或者更好地方案嗎？”如果答案是否定的，那么就不需要再做任何研究。但是，有的管理者可能會(huì)有直覺(jué)或第六感之類(lèi)的東西，感覺(jué)不對(duì)的時(shí)候可能會(huì)等一等，但不會(huì)等太久，一兩天或一個(gè)星期如果沒(méi)有想到什么漏洞，就應(yīng)該盡快行動(dòng)了。
