彼得·德魯克： 每個人都應(yīng)成為自己的“首席執(zhí)行官”
時間：2020-02-07 11:00 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道編者按
成功的事業(yè)，不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。
自我管理，需要每一個知識工作者，在思想和行動上，都要成為自己的“首席執(zhí)行官”。
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機(jī)會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
不過，有了機(jī)會，也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。
你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。
要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認(rèn)識——
不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。
因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。
不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。
我們必須學(xué)會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入——
也就是說，我們得知道自己應(yīng)該何時換工作，以及該怎么換。
我的長處
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。
然而，一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作，是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋€人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。
但是，現(xiàn)在人們有了選擇。
我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。
每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。
比如，回饋分析法使我看到，我對專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會計(jì)師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。
回饋分析法并不是什么新鮮的東西。
早在14世紀(jì)，這種方法由一個原本會永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。
事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)（可能兩三年)，發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。
在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到，自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。
1、首先，最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。
2、其次，加強(qiáng)你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。
它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。
3、發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識。
比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。
與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會計(jì)知識或數(shù)量分析都一無所知而自傲。
不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。
其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。
另外一點(diǎn)，也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。
所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。
同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。
這位企劃人員必須意識到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動前須做出及時的調(diào)整和修改，最后要決定何時中止計(jì)劃。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。
禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發(fā)生摩擦是一個自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實(shí)也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。
許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點(diǎn)。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。
我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。
人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。
他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)椋瑥臒o能到平庸，要比從一流到卓越，需要人們付出多得多的努力。
然而，大多數(shù)人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí)，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。
我的工作方式
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至不知道“不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)”。
許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。
對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。
同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨(dú)一無二的。這由人的個性決定。
不管個性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個人進(jìn)入職場前就形成了。
正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。
而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特征，就決定了一個人的工作方式。
我屬于讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。
絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。
沒有幾個聽者型的人，可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。
試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人不可能發(fā)揮才干或取得成就。
我如何學(xué)習(xí)
要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。
許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。
關(guān)這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。
例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。
當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會忘記了，也用不著再看一眼。”
有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
我認(rèn)識一位公司總經(jīng)理，他把一個平庸的小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。他是一個通過講話學(xué)習(xí)的人。
他習(xí)慣于每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨后對他們講上兩三個小時。他總是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同觀點(diǎn)。
但他很少請這幫同事發(fā)表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學(xué)習(xí)方式。
雖然他是一個比較極端的例子，但是通過講話學(xué)習(xí)絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學(xué)習(xí)，許多診斷醫(yī)師也是如此（我自己也是這樣）。
在所有最重要的自我認(rèn)識當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問人們：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。
但是，當(dāng)我問：“你根據(jù)這個認(rèn)識來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的關(guān)鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。
但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？
有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”
一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
另一個關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因?yàn)檫@個原因。
最高職位需要一個決策者，而一個強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。
其他有助于認(rèn)識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現(xiàn)最佳？
在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
下面這個結(jié)論，值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
我的價值觀
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對每一個人都一樣。
要對一個人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。
然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。
這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？
在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。
如果一個組織的價值體系不為自己所接受，或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購。
收購之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。
這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。
但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。
對于這兩種方式，需要說明的一點(diǎn)是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)姆绞绞莾烧呒骖櫋?/span>
然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實(shí)質(zhì)是價值觀的不同。
這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：
1、組織與員工之間是怎樣的關(guān)系； 2、組織應(yīng)該為員工以及員工的發(fā)展承擔(dān)何種責(zé)任； 3、一個人對企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么。
經(jīng)過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經(jīng)濟(jì)損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。
同樣，一家制藥公司無論是通過不斷的小幅改進(jìn)，還是通過幾次費(fèi)用高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大的“突破”來取得出色業(yè)績，都主要不是一個經(jīng)濟(jì)問題。
這兩種戰(zhàn)略的結(jié)果可能都差不多。
實(shí)質(zhì)上，這是兩種價值體系之間的沖突。
一種價值體系認(rèn)為，公司的貢獻(xiàn)是幫助醫(yī)生把他們已經(jīng)在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是，進(jìn)行更多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。
至于一個企業(yè)的經(jīng)營是著眼于短期結(jié)果，還是注重長遠(yuǎn)發(fā)展，這同樣是價值觀問題。
財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為，企業(yè)可兩者同時兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。
誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點(diǎn)。
從根本上說，這是一種關(guān)于企業(yè)職能與管理層責(zé)任的價值觀沖突。
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。
兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。
但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下，這個人所做的工作，似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。
價值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。
我屬于何處
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。
比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。
物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？
隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。
已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕在一個大公司中任職。
已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕做決策工作。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機(jī)會、一個邀請或一項(xiàng)任務(wù)。
“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個時間范圍內(nèi)應(yīng)該會取得的成果，因?yàn)檫@就是我。”
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。
知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什么貢獻(xiàn)
綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？
因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的。
以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。
甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時涌現(xiàn)出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organization man）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。
隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。
年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。
那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。
盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。
對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
1、當(dāng)前形勢的要求是什么？ 2、鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？ 3、最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個問題時必須對幾個方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。
但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。
確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)完成。
